Liderando en Positivo

Entrevista a Antonio Llardén

  • Antonio Llardén
    Presidente de Enagás
    Viernes, 1 de Abril del 2011

    Antonio Llardén, presidente de Enagás y decano del Colegio de Ingenieros Industriales de Cataluña, cuenta con una dilatada carrera profesional en el sector energético. Su experiencia anterior en el Grupo Gas Natural y en la patronal Sedigas avala su trayectoria en este sector altamente globalizado e internacionalizado. Llardén destaca la importancia de las personas como base de la organización y promueve un nuevo directivo abierto al cambio.

    Documentos adjuntos

    CV del Invitado

    Contenido de la entrevista

    Transcripción de la entrevista

    Trayectoria en un sector globalizado.  Después de su extensa experiencia en Grupo Gas Natural y la patronal Sedigas, ¿cuáles cree que son las peculiaridades del sector energético?

    Probablemente compartimos aspectos con otros sectores del mundo empresarial, pero si algo caracteriza al energético es que se trata de un sector en el que las empresas deben dar un resultado al 100 por cien en términos técnicos. No se puede permitir el fallo porque, aunque el grado de probabilidad de que algo salga mal es muy bajo, el riesgo que conlleva es elevadísimo. Además, es un sector que está, por sus propias características, completamente globalizado. 

    A lo largo de estos años, ¿cuáles han sido los principales retos con los que se ha encontrado?

    A todas las personas que hemos trabajado en la energía en los últimos veinte años nos ha tocado vivir tres hitos que han sacudido el sector. El primero ha sido un proceso de internacionalización de las compañías. En segundo lugar, una liberalización en la Unión Europea, que rompe con una serie de costumbres casi ancestrales desde el punto de vista empresarial y, por último, el proceso de globalización financiera que ha sido general para el mundo. 

    ¿Cuál ha sido la situación más difícil con la que se ha tenido que enfrentar en su carrera profesional?

    Ser responsable de buena parte de un proceso de internacionalización. Es complejo cambiar radicalmente de registro. Todas las empresas hemos aprendido mucho haciéndolo y aunque hoy lo manejamos mejor, sigue siendo complicado manejar sedes, actividades y activos en diferentes países. Sobre todo porque detrás de esto hay personas y, para mí, sigue siendo un tema que me infunde mucho respeto. 

    ¿Y la situación que le ha satisfecho más como líder y directivo?

    Cuando llegas a final del año y has cumplido, como es el caso de la empresa que actualmente presido. Es una gran satisfacción ver que esto funciona y que, en nuestro caso en concreto, incluso nuestra plantilla ha ido creciendo en los últimos cuatro años, a pesar de la crisis. A veces me han preguntado cuáles son mis preocupaciones concretas y siempre contesto que tengo tres: pagar cada mes la nómina, pagar cada mes los créditos de los bancos y en nuestro caso, que somos una empresa cotizada, dar a final de año un dividendo correcto a los inversores.

    Crisis… ¿de valores? ¿Cuál es en su opinión el origen de esta crisis? 

    Evidentemente es una crisis de origen financiero que, en algunos países como es el caso de España, incide en unos problemas propios. La suma de todo nos ha llevado a una crisis como quizás no habíamos vivido nunca antes. Además, las escalas de valores en los últimos 20 años han ido variando. Probablemente hay mezclados de una forma confusa no sólo temas estrictamente económicos o financieros, sino también temas de valores, lo que nos lleva a un problema de liderazgo en sentido general: de los países, de las sociedades, de las empresas, de la UE…

    Liderazgo frente al cambio ¿Cuáles cree que son o deberían ser las capacidades de los líderes?

    Moverse en un mundo financiero más globalizado obliga a un dominio de idiomas que hace veinte años no era habitual. Además, la liberalización ha introducido unas nuevas reglas del juego: hay una mayor competencia, por lo que hay que ser más flexible y estar más atento a las cuestiones comerciales. La gente tiene que estar mucho más abierta al cambio.

    ¿Cree que el concepto de liderazgo ha evolucionado en los últimos años?

    Cuando yo terminé la carrera el ejemplo de liderazgo era la imagen del presidente de “ordeno y mando”. Esto ha variado radicalmente porque tenemos que estar en contacto con grupos de interés y porque, además, los equipos de trabajo se han hecho más complejos con la internacionalización de las empresas. Esto requiere un liderazgo y un trabajo transversal que hace treinta años no existía porque todo era muy homogéneo. 

    ¿Qué significa para usted ser directivo?

    Al final, la gran diferencia entre alguien que prepara un informe y un directivo es que éste último toma decisiones. Si no se toman decisiones, se es otra cosa, un buen colaborador. Para tomar buenas decisiones hay que saber escuchar, tanto antes como después de tomarla. 

    En el caso de España, ¿cuál es su valoración acerca de las capacidades de nuestros líderes?

    En este momento tenemos directivos con una capacidad de acción y dirección indiscutible. No es casualidad que tengamos algunas de las escuelas de negocios más reputadas del mundo. Todos los directivos, con independencia de cuál fuera su titulación de origen, han ido ampliando sus capacidades directivas. El ejecutivo español tiene una visión de conjunto muy elevada, además de aportar flexibilidad, capacidad de adaptación, empatía y de saber trabajar con equipos muy diferentes. 

    ¿Qué consejos daría usted a los líderes del futuro?

    Por descontado que trabajen en una buena preparación de base. También que tengan una preocupación permanente por ampliar sus campos de interés, pero no sólo aquellos en los que son especialistas. Además, tienen que estar preparados para trabajar en equipo sin que esto anule su iniciativa. El líder del futuro tiene que estar abierto a la movilidad y además, tiene que saber hacer dos cosas que parecen fáciles pero que en realidad no lo son: escuchar y tomar decisiones.