Liderando en Positivo

Entrevista a Jose María Aguirre

  • Jose María Aguirre
    Presidente de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD)
    Miércoles, 16 de Marzo del 2011

    Jose Maria Aguirre, presidente de APD y miembro del Senado de CEDE, es lo que podría denominarse la voz de la experiencia. Más de 50 años dedicado al mundo de la empresa, primero en la constructora Agromán y luego en el Banco Guipuzcoano, avalan la trayectoria de este empresario. Ante la actual coyuntura económica, Aguirre señala la formación y la experiencia como dos ámbitos clave que no se pueden descuidar.

    Documentos adjuntos

    CV del Invitado

    Contenido de la entrevista

    Transcripción de la entrevista

    En relación con el liderazgo, ¿qué ha aprendido a lo largo de su experiencia profesional?

    Tengo mucha experiencia y he aprendido muchas cosas en toda mi carrera profesional, en parte porque he ido muy deprisa en la vida. Era uno de los alumnos más brillantes de mi promoción y terminé muy joven la carrera de Ingeniería de Caminos; en cuanto salí de la Escuela me hice cargo de un grupo de filiales de la constructora Agromán de lo más diversas. En ese momento, creé la Paleta Agromán, un galardón muy cotizado que premiaba al mejor dibujante de humor. Este premio, conocido popularmente como “el Oscar del humor”, fue nuestro emblema durante muchos años. Después de una década en la empresa, pasé a formar parte del Consejo de Agromán y terminé siendo Vicepresidente ejecutivo y, más tarde, Presidente. Agromán significó 30 años de mi vida profesional.

    Más tarde entré en el Consejo del Banco Guipuzcoano y después de 5 años como consejero me nombraron presidente, cargo que he ostentado durante más de 20 años. Cuando entré en el Banco Guipuzcoano establecí un límite de edad, 70 años, que en ese momento veía muy lejano. Podría haber cambiado los estatutos como hizo Botín, pero me daba vergüenza, porque era algo que yo mismo había aprobado. Así, quedé como Presidente de Honor del Banco, acudiendo a todos los consejos y comisiones por lo que la relación continúa y siguen contaba con mi experiencia y saber hacer. En este sentido, quiero señalar que no debemos tener miedo de las transiciones, hay que afrontarlas con optimismo. Mi vida, en definitiva, podría resumirse de esta forma; 30 años en el ámbito de la construcción y 20 en el de la banca.

    En medio de estas grandes responsabilidades que han marcado mi trayectoria profesional, he emprendido proyectos variopintos. Por ejemplo, el periodo que estuve en las Cortes como representante de los empresarios de la construcción.

    Una de las cosas que me apasionaba era la comunicación. Sin embargo, cuando yo comencé mi carrera profesional no existía la comunicación empresarial y tampoco creo que hiciera falta. Me explico. Las compañías no disponían de la información que manejan hoy en día. De vez en cuando encontrabas en los periódicos alguna noticia que había mandado el departamento de comunicación de alguna empresa, pero poco más. Se desconocía la facturación de las empresas y tampoco había auditorías, por lo que era prácticamente imposible encontrar estadísticas de cualquier tipo. Por aquel entonces el hecho de que los propietarios de la empresa mandaran una auditoría era una falta de respeto, porque se interpretaba como una falta de confianza en los directivos. Deloitte, que por aquel entonces no se llamaba así, fue el primero en realizar una auditoría a Agromán.

    Viendo esta carencia creé, junto con Pepe Pérez que dirigía la agencia de noticias Europa Press en ese momento, el “Instituto para el Progreso de la Comunicación Empresarial”. También pusimos en funcionamiento un máster de comunicación empresarial y tuvimos bastante éxito tanto en número de participantes como de patrocinadores. Aquella aventura me costó dinero, naturalmente, pero me divertía mucho tener la posibilidad de poner en marcha este proyecto sobre comunicación empresarial.

    Más adelante, sin nadar que ver con este Instituto, me llamaron para formar parte de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD), una entidad que se basa en dos pilares fundamentales: información y formación. En el año 1956, cuando nació la APD, sus fundadores no tenían suficiente dinero y mi padre decidió realizar una considerable inversión para el futuro desarrollo de la asociación. Por eso, años después, me llamaron para formar parte del Consejo y después me hicieron Vicepresidente. Durante sus años de presidencia, Antonio Garrigues cambió los estatutos para que ningún mandato excediera los 8 años, por lo que cumplido el octavo año me fui “a la calle” y estuve tres o cuatro años en el exilio. Pasado este tiempo volvieron a llamarme para que me hiciera cargo de la Presidencia otra vez. El problema estaba en que por aquel entonces ostentaba el cargo de Vicepresidente de la CEOE, que presidía Jose María Cuevas, y además era el Presidente de la Comisión de Economía. Por cuestiones de incompatibilidad, la dirección de APD me planteó que para volver a formar parte de la asociación tenía que dejar el cargo en la Comisión de Economía. Ese fue el acuerdo y así es como llevo casi 8 años al frente de la APD. De ahí he tenido la suerte de formar parte del Senado de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE).

    ¿Qué claves sobre cómo liderar equipos ha extraído de su experiencia en todas esas organizaciones empresariales?

    A la hora de dirigir una empresa la actitud es importantísima como también lo es la experiencia. En mi opinión, tener la capacidad y el talante necesarios para afrontar situaciones complicadas resulta fundamental. Además, cuando lideras un equipo siempre tienes que dar la sensación de que estás al servicio de los demás, y no al contrario. Si alguien de tu equipo no es capaz de resolver un problema tienes que ayudarle a solucionarlo; esa es la clave. No podemos seguir basándonos en las antiguas pirámides de mando. Antes nadie se atrevía a hablar directamente con el presidente porque no podían saltarse al mando intermedio. Ahora, el sistema de dirección es completamente distinto y las jerarquías no son tan rígidas. Hoy en día el presidente de una compañía puede dar una instrucción o una orden a cualquier empleado de la plantilla a través del ordenador. En este sentido, suelo comparar la empresa con una orquesta en la que todos sus miembros disponen de la misma partitura para interpretar una sinfonía. La diferencia radica en que las empresas cambian de partitura casi a diario, por lo que los ensayos no son tan útiles. En una compañía entran en juego factores (la clientela, la economía, los accionistas, etc.) que cambian a gran velocidad. Por eso hay que improvisar todos los días.

    En la actual coyuntura económica, ¿cuáles son las características y las competencias que deberían tener los directivos para ayudar a las empresas a encauzar la senda de la recuperación y, por ende, la mejora en la economía de nuestro país?

    No cabe duda de que estamos pasando un momento difícil. El consultor puede servir de gran ayuda a las empresas, diciendo cosas que, en ocasiones, el propio director no se atreve a expresar. Aún así, estamos muy condicionados por el cariño que surge después de muchos años de trato. Un ejemplo es el problema de los bonus. Si éstos se dan de una forma subjetiva y no a través de una fórmula matemática, se convierten al final en una paga fija para el empleado porque el jefe que concede un bonus a su empleado no se atreve a quitárselo después.

    La empresa envejece, se va maleando, nosotros cumplimos años y eso también influye. Para ser consejero en un Consejo de Administración la experiencia es imprescindible. Ahora bien, ese señor que estaría jubilado en la escala laboral, puede ser un estupendo consejero pero no tiene la fuerza de los de marketing, de los comerciales, de los que tienen que salir a la calle. Todas las empresas nacen, viven y terminan desapareciendo. No se sabe la razón, pero siempre acaba sucediendo lo mismo.

    Dicen que los ingenieros aportan a las empresas una visión muy organizada. ¿Está de acuerdo con esta afirmación?

    Los ingenieros somos muy cuadriculados, lo reconozco. Yo siempre digo que las personas avanzamos en velocípedos, esas bicicletas antiguas que tenían una rueda muy grande y otra más pequeña. En el caso de los ingenieros la rueda mayor es la de la formación técnica y la menor se corresponde con el factor humano. No se puede correr un tour en velocípedo, es mejor tener dos ruedas del mismo tamaño aunque sean pequeñas. Por eso ha sido necesaria una complementariedad entre lo que aprendimos como ingenieros en la escuela y la vida en la empresa.

    La pregunta es la siguiente: ¿por qué los ingenieros de caminos han funcionado tan bien dentro del ámbito empresarial? Yo creo que parte del mérito lo tienen las reflexiones que teníamos que llevar a cabo para poder resolver los problemas matemáticos a los que nos enfrentábamos en las pruebas de acceso. Esto nos ha ayudado a tener confianza en nosotros mismos; de este modo, si tenemos un problema podremos resolverlo y podremos resolverlo bien.

    ¿Qué papel juega la formación en el desarrollo de los directivos?, ¿qué cambios se han introducido en este ámbito?

    La formación ha mejorado mucho. Nosotros éramos muy técnicos y cuadriculados, carecíamos de otros aspectos de formación. En mi opinión, la formación hace directivos. Por ejemplo, me comentaban un proyecto dirigido a la formación de los prejubilados para que puedan ser, no ya directivos, sino consultores en las pequeñas y medianas empresas. Se trata de formar en las áreas en las que se tienen más carencias y que estos profesionales puedan aportar valor a las empresas con su experiencia.

    La formación a distancia tiene muchos adeptos y es una auténtica revolución. Hoy en día solo necesitas un ordenador para formarte, no importa el lugar donde te encuentres. Para formar a directivos hay que realizar muchos cursos de formación, porque como decía antes el mundo cambia tan deprisa que un segundo es una eternidad. En este mundo tan cambiante cada semana, incluso cada día, se puede aprender algo.

    Yo creo que las escuelas de negocio deberían transmitir a sus alumnos la idea de que los beneficios no son lo único importante para medir el éxito de una compañía. Una empresa es mucho más que el valor añadido que demandan los accionistas, la ética es fundamental. Hay que dirigir la empresa como si se tratase de un piano en el que todas las teclas son importantes para que la melodía suene bien. Hay que cuidar a todos los actores, el “todo vale” no tiene ningún sentido en el mundo de la empresa. Si sólo miramos a corto plazo podemos priorizar el beneficio, pero a la larga esto no es sostenible porque las empresas pierden su cultura y talante. No podemos llegar al punto de que una empresa sea una reunión de señores que vayan a trabajar con poco entusiasmo.

    ¿Cómo contribuyen las asociaciones directivas de empresarios a la mejora de las compañías?

    Yo creo que APD y CEDE han contribuido muchísimo al desarrollo de la empresa. Voy a dar algunos números clave para ilustrarlo. En el 2010, APD organizó 383 actos, una cifra muy notable si tenemos en cuenta que sólo teníamos 250 días laborables. Además, para que estas jornadas se llevasen a cabo tuvimos que mover a más de 2.000 ponentes. Eso sí, las cifras de asistencia también son altas; en total, 47.000 directivos acudieron a los distintos actos. Estas jornadas son muy fructíferas en cuanto a formación de directivos.

    Pongamos que usted pudiese empezar desde cero en una situación como la actual, ¿qué camino escogería?

    Yo siempre he sido un poco bohemio y la verdad es que no tengo claro si me decantaría por el mundo de la empresa. Pero en el fondo si me pregunto ¿empezaría a ser empresario? La respuesta sería afirmativa, es algo que llevo en los genes. Lamentablemente supongo que sí sería empresario nuevamente. Y digo lamentablemente porque no sé si lo haría bien en un mundo global que no se parece en nada al que yo me encontré cuando comencé mi carrera como empresario. Entonces todo era mucho más fácil porque teníamos una serie de rutinas establecidas. Ahora, en cambio, la rutina como forma de trabajo no es válida. Los jóvenes empresarios tienen que innovar, poner un producto de calidad en el mercado y, además, hacerlo a un precio bajo. Actualmente, no importa de qué país viene una mercancía o a quién se manda. También el consumo ha cambiado radicalmente. Antes se trataba de un consumo familiar y ahora es un consumo individual.