Liderando en Positivo

Entrevista a Juan Carlos Ureta

  • Juan Carlos Ureta
    Presidente de Renta 4
    Miércoles, 5 de Enero del 2011

    El inconformismo y la autocrítica positiva resumen la actitud que Juan Carlos Ureta, presidente de Renta 4, señala como fundamental para afrontar las dificultades que surgen a la hora de liderar una organización. A partir de su experiencia en la empresa privada y en la administración pública, Ureta repasa las claves del liderazgo y destaca la importancia de analizar el mercado con realismo y responsabilidad.

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    CV del Invitado

    Contenido de la entrevista

    Transcripción de la entrevista

    En un contexto económico difícil, con problemas en el ámbito bursátil, social, económico, problemas en España, problemas internacionales. ¿Qué es liderar en positivo?

    Liderar es dar ejemplo con tu forma de hacer las cosas, con la forma de trabajar y de ponerte el primero siempre. Precisamente es en los momentos de dificultad cuando hay más complejos, mayor incertidumbre, o mayores retos, y liderar significa ponerte en primera fila de esos retos. Otro aspecto que es muy importante es la serenidad, particularmente en este mercado que es a veces muy caótico, con movimientos muy rápidos. Liderar también está relacionado con tratar de hacer el esfuerzo de ponerte por encima de las cosas y tratar de verlas de una manera un poco más global, mirar más allá. Por tanto, creo que esa mezcla entre estar metido en la primera línea y no ponerte detrás cuando hay problemas, dificultades o momentos más complicados da buenos resultados. Manifiestas un compromiso muy fuerte con las cosas pero sin meterte en la inmediatez de los problemas. Los problemas se ven desde arriba pero también hay que estar abajo, con los demás.

    ¿Es diferente liderar en ámbitos como la administración pública o en ámbitos empresariales como el que lleva desarrollando en los últimos años? ¿Hay diferencias en el contexto a la hora de liderar?

    Para mí una palabra que define muy bien lo que es liderar es la autoexigencia. Tengo la suerte de pertenecer a un colectivo como es el de los abogados del Estado, que tenemos como característica ser muy exigentes con nosotros mismos, en nuestra formación profesional y en la calidad profesional y personal. Ser muy inconformista en positivo, con uno mismo, resulta clave porque eso es lo que te permite dar un poco de ejemplo a los demás con tu propia práctica. Desde luego, esa insatisfacción permanente, ese inconformismo positivo y esa autoexigencia, creo que es muy importante y eso se manifiesta en todo en la vida: en tu sentido de la amistad, en cómo relacionarte con la familia y también, desde luego, en cualquier organización en la que trabajes, sea la administración pública o la empresa privada.

    ¿Qué aspectos han mejorado en su forma de liderar, qué cosas ha aprendido y qué cosas siguen siendo una constante en su forma de liderar personas, equipos o una compañía como Renta 4?

    Nunca he tenido un concepto muy explícito de estar liderando nada. Si lidero algo, lo hago sin darme cuenta. Siempre he tenido una responsabilidad conmigo mismo y de ahí ha derivado todo lo demás. Cuando he tenido la suerte de trabajar con equipos, como ocurre ahora, es diferente a cuando he trabajado solo, como hacía en la administración pública. Siempre me he planteado los temas, los retos y los objetivos en un plano personal. Luego eso lo extrapolas a una organización y a unas personas, que si comparten esa misma inquietud y ambición positiva, o ese mismo afán de hacer las cosas de una determinada manera, formas equipo. Cuando se comparte esa forma de liderar resulta muy fácil, porque de alguna manera aquel que no esté en esa misma línea se auto excluye del equipo. Por tanto, no he tenido nunca un concepto o una consciencia muy explícita de estar liderando nada.

    ¿Nota muchas diferencias, en el estilo de dirigir, de liderar entre los países latinos y el liderazgo que hay en la cultura anglosajona y en el mundo internacional en general?

    No conozco el mundo anglosajón tan a fondo como para poder hablar en este sentido…pero creo que las diferencias residen más en las personas que en las culturas, por lo menos en lo que se refiere a Europa y al mundo americano que compartimos una cultura básica. Creo que la diferencia mayor está en las personas, cada uno tiene su forma de llevar los temas y quizás existan personas con un sentido de la autoridad más rígido, otras cuya autoridad es más suave y ven las cosas de otra manera. No he notado diferencias por países.

    ¿Ha aprendido mucho de los errores del pasado? ¿Qué lecciones ha aprendido de los casos que ha vivido?

    Cuando más he aprendido en la vida ha sido siempre en épocas duras. Por ejemplo, inicié mi vida empresarial en el año 1989-1990 cuando dejé de ser agente de Bolsa. Ese era un momento muy complicado, también había una crisis económica y financiera y la situación sectorial era complicada; pero aprendí mucho. Aprendes mucho de los errores, mucho más, desde luego, que de los aciertos. Cuando eres responsable de una organización aprendes que las cosas no siempre salen como uno quiere: porque la coyuntura es distinta, porque a veces el resultado es muy bueno y otras veces es malo… entonces aprendes una cierta humildad. Siempre hay que tratar de trabajar lo mejor posible pero sabiendo que a veces las cosas no salen como uno espera. Creo que todo es un aprendizaje, hay que tener mucha humildad y no bajar la guardia, por mucho que uno fracase. La disciplina de persistir es otra cualidad de cualquier persona que aspire a tener una responsabilidad o un liderazgo.

    ¿Qué podemos hacer para aprender de la coyuntura actual, que cosas deberíamos aprender de aquello que hemos hecho mal, hablando especialmente de la situación de España y que podemos esperar y que debemos mejorar de cara al futuro?

    En esta crisis hemos aprendido que lo primero es saber donde estas. Creo que se ha demostrado que, el que ha sabido reconocer donde estaba, ha tomado medidas, ha hecho las reformas y los ajustes necesarios… hoy está empezando a ver una cierta luz. Lamentablemente, yo creo que en España no hemos sabido analizar bien donde estábamos, tuvimos demasiada autocomplacencia, y todavía hoy a mi juicio la tenemos. Creo que nos hace falta más autocrítica positiva.

    Cuando hablo de autocrítica no hablo en términos negativos o de frustración, ni de creer que las cosas no tienen solución, sino al revés: las cosas siempre tienen solución pero para ello hay que empezar por saber dónde estás. Y eso es difícil. A veces los demás ven mejor dónde estamos que nosotros mismos. En los mercados financieros tenemos una cierta ventaja y es que los mercados todos los días nos están proyectando una imagen de lo que piensan de nosotros. Y a veces lo que nos dicen los mercados no nos gusta. Es como cuando no nos gusta la imagen que nos proyecta un espejo… uno puede romper el espejo, pero no se trata de eso. Se trata de entender que el mercado te está diciendo algo que tú debes aprender a reconocer con humildad y autocrítica. En España a veces, sobre todo en algunos sectores, parece que estás siendo negativo cuando hablas de cosas que crees que están mal, y no es así. Simplemente estás analizando un tema.

    Yo creo que esa es la gran lección de todas las crisis, pero de esta en particular. Si has cometido errores hay que reconocer que los has cometido, hay que reconocer que tienes una situación que es la que es y a partir de ahí, se va a salir de la crisis seguro. Se salió de la de 1929 y se va a salir de esta, pero, desde luego, no se sale si no reconocemos donde estamos.

    ¿Crees que es necesario un liderazgo más realista y más responsable?

    El que sea realista no quiere decir ni que sea negativo ni que sea pesimista, no hay que confundir los temas. No hay nada peor que vivir en la ficción, sobre todo cuando hay problemas reales como ahora. No tengo ninguna duda de que, tanto en España como a nivel internacional, hace falta una enorme dosis de realismo. Es más, creo que hoy entiende mucho mejor eso el ciudadano de la calle que las élites políticas y a veces empresariales. Y creo que debemos hacer una reflexión sobre el por qué la gente está entendiendo algo muy bien y los líderes a veces no lo entienden tan bien y viven en un mundo muy alejado de la realidad de las cosas, muy alejado de la percepción que tienen los ciudadanos.

    ¿Qué cualidades son necesarias para adaptarse a otros mercados como los asiáticos?

    Creo que a veces hay que coger la maleta y viajar, ver lo que hay fuera y no mirarse tanto el ombligo. Recuerdo que hace unos años se criticaba a China porque producen muy barato. Tenemos que aprender a responder en positivo y no en negativo. En la vida hay que ser “pro” muchas cosas y “anti” nada. Cuando otros países te están demostrando que van mejor que nosotros, creo que lo que deberíamos entender es que estamos haciendo algo mal. Meterse con los demás es un mal enfoque.

    En España tenemos capacidad de innovación, lo hemos demostrado, no hay ninguna duda. Normalmente a los españoles nos funciona mejor la innovación en épocas complejas, cuando la necesidad acucia. Por eso creo que lo que no podemos es vivir en la complacencia de pensar que tenemos maravillosas empresas, que las tenemos, pero tenemos que tener más. No nos quedemos en que tenemos cosas muy buenas, hay que tener mucho más, hay que crear un círculo virtuoso en la innovación y en la ambición positiva.

    ¿Qué papel juega la gestión del talento en las personas y en las organizaciones?

    Sobre el tema del talento a veces se escuchan muchas cosas. Para mí lo importante es que en una organización las personas que estén trabajando, lo hagan mejor que en las demás, tengan el talento que tengan. Es decir, el talento es muy importante en la vida pero el talento es el que es. Unas personas tienen más, otras tenemos menos; cada uno tenemos los talentos que nos han dado. Lo más importante es que a la gente en tu organización le sepas sacar lo mejor. Todos sabemos que las personas no trabajan igual en una empresa que en otra, lo interesante de una empresa es cuando las mismas personas trabajan mejor contigo que con los demás, y eso es el talento para mí. Eso es la gestión del talento.

    ¿El entorno es importante, los mejores sitios para trabajar son aquellos donde se puede desarrollar el talento?

    Creo que la gestión del talento no es decir si tienes trabajando en tu empresa a las personas que más talento tienen del mundo, hay que procurar siempre tenerlas pero no siempre se consigue. Cada uno tiene lo que tiene. Puedes conseguir las personas dentro de lo que se puede, siempre intentando que sean las mejores. Lo importante es que esas personas contigo trabajen mejor que con los demás y que contigo sean los mejores, porque contigo trabajan bien.

    ¿Cómo compagina un directivo en estos momentos de crisis su vida personal y esa carrera profesional exitosa?

    En esto también soy una persona bastante disciplinada, no tengo demasiado tiempo para compatibilizar la vida personal y profesional, pero lo que sí procuro es que cuando estoy fuera del trabajo, con mi familia o amigos etc, trato de olvidarme un poco. No siempre se consigue porque la actividad a la que me dedico, de los mercados financieros y del mundo de la inversión, es muy absorbente y no para nunca. Realmente trato de tomar distancia con las cosas, creo que eso es muy bueno y en ese sentido trato de tener muy bien trabada la línea entre lo que es estar trabajando y lo que es estar en otros ámbitos. Cuando trabajo estoy muy concentrado y no me gusta estar despistado con nada.

    ¿Cual es su principal afición que puede liberar también un poco de la energía acumulada en el día a día del trabajo?

    Mi principal afición es no tener que hacer nada, no tener nada programado, ver sobre la marcha un fin de semana si voy al cine, al teatro o a cenar con los amigos… o simplemente estoy tranquilamente tumbado sin hacer nada. Procuro no tener ninguna afición programada. Me gustan algunas cosas, pescar, esquiar, pero procuro no programarme nunca.

    En lo que se refiere a la responsabilidad social corporativa y el gobierno corporativo, ¿cuál es en su opinión el papel que va a jugar, o el papel que están jugando este tipo de enfoques estratégicos en la gestión de las organizaciones en el futuro y también en Renta 4?

    Hemos puesto en práctica un modelo de gobierno corporativo y de responsabilidad social. Desde nuestra área de responsabilidad social corporativa, tenemos en marcha colaboraciones con otras fundaciones. Respecto al modelo de gobierno corporativo, pensamos que tener un buen modelo ayuda. Sin embargo, no me gusta mucho todo el marketing que se hace en torno a estos temas. Al final un modelo de gobierno corporativo es que la compañía funcione bien y todos sabemos que ha habido casos de compañías con un modelo formal de gobierno corporativo muy elaborado y muy sofisticado y que luego resulta que eran compañías que estaban cometiendo fraudes.

    Los modelos de gobierno corporativo y de responsabilidad social corporativa no pueden convertirse, ni en propaganda ni en marketing porque eso es engañarnos. Creo que el gobierno corporativo y la responsabilidad social corporativa hay que practicarla de verdad y no exhibirla tanto, los dos son temas importantes. A veces, detecto una cierta desnaturalización de estos conceptos.

    Ser abogado del Estado y trabajar en el mundo empresarial es una fórmula que suele dar muy buenos resultados, ¿está de acuerdo con esta afirmación de Ricardo Fornesa?

    Sí. Tengo formación jurídica de base y luego he estudiado economía. Además con Ricardo Fornesa es raro que yo no esté de acuerdo porque le admiro mucho y le respeto mucho, es compañero, abogado del Estado y además dentro del cuerpo era una persona con mucho liderazgo.

    Realmente creo que, en general, la formación jurídica te da unas ciertas capacidades que son muy interesantes en el mundo actual y creo que una de ellas es la capacidad de ponerte en el lado del otro, del que está al otro lado de la mesa. Esto es interesante, además el derecho te aporta una comprensión global especialmente de situaciones conflictivas, de tensión o de puntos de vista diversos. Creo que eso en la empresa cada día es más importante. Cuando trabajas con personas que no han tenido esa formación jurídica, sino más bien una formación económica o de ingeniería, a veces te das cuenta que el haber estudiado derecho y el haber profundizado un poco en lo que es la construcción jurídica, te da unas capacidades que en el mundo actual, mucho más en tensión, sirven para entender de manera global situaciones no estrictamente técnicas.