Opinión

Adaptarse a ser directivo

  • Martes, 11 de Abril del 2017 CEDE

    Pasar de emprendedor a directivo es un cambio. Hacemos referencia a cuando una persona decide salir de la empresa que ha creado para entrar en plantilla de otra empresa. Aparecen nuevas variables que obligan a modificar la forma de funcionar y la manera de tratar con los equipos. Es algo muy distinto a salir de ser CEO para empezar un proyecto propio.

    Hay muchas razones que suponen, y a veces obligan, a terminar un proyecto empresarial propio para pasar a trabajar en una empresa como directivo. No vamos a analizar aquí esos motivos, pero sí que nos queremos detener en cómo ese nuevo directivo debe cambiar en su nueva posición, y cómo la propia empresa puede aprovechar la oportunidad de ese tipo de talento.

    Un emprendedor es alguien que dispone de una buena experiencia comercial y de marketing. Sabe analizar los mercados, entender la competencia y adaptarse al cambio. Está muy orientado al cliente, con capacidad de innovación constante para adaptarse a las necesidades para moldear adecuadamente el negocio y la oferta. También ha debido construir equipos de la nada, y gestionarlos con agilidad y de manera transversal.

    Un directivo debe ajustar la estrategia de su equipo con la global de la compañía. Según en qué departamento esté, conoce periódicamente, pero no en el día a día, el proceso comercial de la empresa. Tiene responsabilidades propias para crear, planificar, implementar e integrar un proceso en su unidad, y voz para incidir en el camino que marca la organización.

    El modo de encaje de quien ha sido emprendedor en un cargo directivo, vistas algunas diferencias entre ambos, es significativo. Una nueva variable es la de tener claro el posicionamiento personal y del equipo: uno deja de ser el máximo responsable, y debe rendir cuentas a personas que toman la última decisión. En este sentido, una estrategia para saber afrontarlo es pensar en ‘modo cliente’, algo que un emprendedor siempre ha tenido en su mente. En lugar de clientes externos, ahora tenemos clientes internos -quien está por encima nuestro-. En cuanto a la labor con el equipo, ahora se gestiona a un equipo que debe conjuntarse con otros equipos de la misma organización, y liderados por otros directivos. Aquí puede aplicarse la estrategia de la innovación abierta. Cuando uno es emprendedor, sabe que hay capacidades y soluciones que necesitará obtener de ‘partners’ externos. Por lo tanto, la capacidad de entender que su empresa no es una unidad estanca la tiene ya integrada. Extraer las oportunidades de tiempos de decisión más lentos es otro punto crítico. Un emprendedor está acostumbrado a las tomas de decisión rápidas, y sin pasar por filtros. En una mediana empresa o una corporación, suele haber procesos más largos antes de tomar una decisión. Ello ocurre hasta cuando una unidad dispone de presupuesto propio, al disponer de distintos focos de actuación que hacen que se retrasen los temas que no son prioritarios. Cambiar esos tiempos es más complejo que aprovechar las oportunidades de los mismos. La mejor opción es, precisamente, hacer que el equipo siempre disponga de temas activados mientras no se toma la decisión sobre otros temas. Esos temas activados son aspectos que dependen exclusivamente de la unidad y que no necesitan de aprobación de terceros. Una buena preparación a seis meses de esas actividades es una buena opción.

    La cultura empresarial es otra variable que supone también un cambio cuando un emprendedor pasa a ser directivo de otra empresa. La importancia del relacional es el punto más visible de esa cultura. Ahora es el momento de saber convivir con más pares, que muchas veces llevan más tiempo y con más red interna construida. El tiempo dedicado a la relación con personas es, pues, más elevado. La capacidad de negociación y de diplomacia internas es más determinante en este nuevo escenario.

    Las empresas que apuestan por incorporar en su equipo directivo a quien ha sido emprendedor lo hacen porque creen en ese valor, y deben ser conscientes que tienen que proteger y potenciar las novedades que estas personas incorporan. Es evidente que el objetivo último no es moldearles para que se estandaricen como el resto, y no se debería caer en ese error. Los emprendedores tienen lecciones aprendidas de sus errores, saben de las dificultades de enfrentarse al mercado, conocen la creación-crecimiento-reducción y gestión de equipos en tiempos récord. Son una carta ganadora.