Opinión

CEOs 'aburridos', ¿por qué no?

  • Jueves, 10 de Mayo del 2018 CEDE

    La gestión incorpora aspectos tediosos, poco visibles, pero efectivos, a fin de cuentas. Así es cómo se consigue que una empresa pueda funcionar casi como un reloj. Este perfil está lejos del CEO-Gurú, ultracreativo y con una elevada exposición pública para marcar tendencia. De ese tipo hay, pero no es ni debe esperarse que sea lo común. Es bueno que haya un asesor con esas características, o que el mismo CEO lo promueva en el interno de la organización. Pero los CEOs 'aburridos' son buenos para la empresa.

    El trabajo del CEO es el de generar un entorno inspirador, ilusionante, creíble y, también, factible. La factibilidad reside en construir un negocio ejecutable, programado y efectivo, lo que implica ejecutar aspectos 'aburridos' y tediosos.

    Entre otros, el CEO debe conseguir que las cosas funcionen de manera eficiente y con capacidad para superar imprevistos. Debe haber un control de todas las partes que participan en el proceso, para activar cambios cuando sea necesario. Debe haber transparencia en ese proceso, para conocer todos los resortes que se aplican en el mismo. Y, cómo no, debe conseguirse la rentabilidad, por lo que el conocimiento de las finanzas es imprescindible.

    La operativa para llevar a cabo estos aspectos implica disciplina, perseverancia y seguimiento constante. El flujo de comunicación entre los equipos debe ser perfecto, sin brecha alguna. El proceso debe estar muy pautado sin que, a su vez, ello ralentice la generación de outputs. ¿Divertido? Lo justo. ¿Necesario? Absolutamente.

    Pero, como decíamos al principio, esta parte del trabajo es lo que justifica el impulso de la inspiración y del entorno retador para los trabajadores. Aquí es donde el CEO debe extraer de sí mismo la parte creativa para activarla tanto en la estrategia de la empresa como en las personas que participan en toda la cadena de valor.

    Así, el máximo responsable de la organización debe conseguir que cada empleado sepa lo que tiene que hacer y lo que puede llegar a hacer, lo que incide así en su 'performance'. Tiene que facilitar el que los equipos trabajen transversalmente, con el intercambio y la aportación de información entre ellos.

    Esa transversalidad le debe servir también para que, con el equipo de directivos, pueda detectar, en la misma empresa, a líderes potenciales y reales para el presente y el futuro de la compañía. Porque es importante que todas las personas de los equipos sientan que forman parte del proyecto, que lo que hacen sirve para hacerlo mejorar y crecer.

    Curiosamente, esa tarea más motivadora supone también un plan y un sistema a ejecutar, que puede ser más disciplinado y menos predecible que el de las tareas tediosas. Porque aquí se manejan intangibles, aspectos basados muchas veces en los sentimientos y las emociones. Por ello, en esos casos, muchas veces el CEO actúa sin saber cuándo ni cómo se visualizarán los resultados.

    Y, en este punto, es interesante añadir lo que comentó la presidenta de Microsoft España, Pilar López, en el último Desayuno de Trabajo CEDE. Porque, otro reto que implica creatividad pero también una programación factible y disciplinada en la empresa es el de la aplicación de digitalización y la inteligencia artificial (IA) en toda la cadena de valor.

    Con ella, con el foco puesto en el ‘cloud’, dijo Pilar López, se puede potenciar el talento porque mejora la competitividad. Se optimizan las operaciones, de una forma accesible tanto para grandes como pequeñas empresas. Y, en los dos extremos de la cadena, la IA puede transformar un modelo de negocio pasando, por ejemplo, de vender producto a dar servicio, y aumentar la conexión con el cliente final.