Opinión

Cuando el cliente está dentro

  • Jueves, 14 de Marzo del 2019

    La importancia de las ventas es un coto abierto a toda la organización. Todo el mundo debe vender en un momento u otro de la semana, o del día. La venta interna es importante, porque acelera el flujo de proyectos de mejora y nuevos proyectos. El cliente, pues, está también en el interno de las compañías. Demasiadas veces se olvida esta perspectiva.

    El concepto de 'elevator pitch' proviene de la capacidad de venta interna: es la capacidad de convencer a un o una superior sobre un tema durante el tiempo en el que el ascensor sube de la primera hasta la planta donde baja ese o esa superior. Evidentemente, está pensado en modo estadounidense: un 'elevator pitch' dura unos dos o tres minutos, el tiempo de los ascensores en los rascacielos.

    Esa realidad, que tiene poco de metáfora, da cuenta de la existencia real de la venta interna y de su importancia. En una organización todos son clientes y vendedores. Ello implica a la gente de la primera línea que se relaciona directamente con clientes, la gente de operaciones, de logística, de marketing, de recursos humanos, de IT… y así hasta cerrar el círculo. A medida que nos acercamos hacia los cargos directivos, allí hay más clientes que vendedores.

    Es, por lo tanto, un complejo entorno de clientes, con segmentación por oferta, capacidad de compra, funciones que desempeñan y, además, con distintos modelos de toma de decisiones. Puede haber una decisión simple -allí donde el comprador tiene competencias para hacerlo- o compleja -antes tiene que pedir opinión a distintos ámbitos, como con ciertas compras personales que necesitan ser consultadas antes con familiares, amigos y expertos-.

    ¿Qué es, en concreto, lo que se vende internamente? Por un lado, encargos desarrollados. Por el otro, nuevos productos/servicios internos -habitualmente para procesos- y finales -con todo lo que ello implica en toda la cadena de valor-. El primer caso es el que se suele considerar poco como estrategia de venta. Pero, ciertamente, aunque sea para vender una nueva forma de presentar las informaciones internas, se puede integrar el modelo de venta como si de cliente final se tratase.

    Así pues, el primer aspecto que debe tenerse en cuenta es pensar en el cliente interno cuando se diseña el producto o servicio a vender, sea una persona o un departamento. Si la persona X le quiere vender algo a la persona Y de su mismo departamento, debe saber perfectamente si eso cubre o soluciona un problema o necesidad que tiene esa persona. Lo mismo en todos los otros casos. El cliente en el centro.

    Por lo tanto, como toda oferta nueva es para solucionar un problema detectado, cabe construir también una historia que argumente el nuevo valor que ofrece la nueva propuesta. Además, debe estar alineado con la misma visión de resultados que tiene el comprador. La ventaja aquí es que el cliente lo tenemos cerca, y podemos conocer sus visiones de resultados directamente, o a partir de la captación de informaciones de nuestro entorno.

    Además de los resultados cabe tener en cuenta también los tiempos y el plan de acción, así como un claro dibujo del cambio que generará la nueva oferta. Aquí el tema se acerca más a la venta consultiva externa, aunque hay casos de venta de productos o servicios, sobre todo en B2B, que también necesitan de tiempos y visión del cambio y la transformación.

    A partir de aquí, no es nada descabellado considerar la oportunidad de generar un modelo formal de coaching para la venta interna. Es decir, el modelo puede ser una oferta interna. Y, por qué no, añadir también la opción de enseñar a hacer un ‘elevator pitch’: sintetizar en dos minutos el porqué de la oferta -qué problema soluciona-, qué se ofrece para solucionarlo -el valor y su materialización en algo-, cómo se hará, cuánto costará, qué se necesita para hacerlo y los resultados esperados.