Opinión

Delegar puede obstaculizar

  • Miércoles, 18 de Julio del 2018

    Dirigir implica delegar. Si se hace mal, lo que se consigue es liquidar el avance y el resultado de un proyecto. Se debe saber qué delegar, cómo y en qué momento. A su vez, es necesario un proceso en toda delegación para conseguir el objetivo marcado.

    Los directivos deben conocer el proceso productivo. Hasta deben experimentar dentro del proceso de forma periódica para saber directamente los aspectos de mejora. Pero dirigir es coordinar al mejor talento en el mejor proceso para conseguir los mejores resultados. A fin de cuentas, si un directivo solamente produce no dispone del tiempo ni la visión para hacer caminar correctamente a su equipo. Es el momento de delegar, pero con conocimiento del proceso.

    Un ejemplo paradigmático es el de delegar, interna o externamente, y no validar por falta de tiempo. Esto significa que se considera el proceso productivo como algo que no va con la dirección. Repetimos: va con la dirección, lo que no significa que se deba estar siempre en ese proceso. Por lo tanto, si se delega pero no se valida, o bien se obstaculiza el proceso o bien, como la fuerza del mismo hace que deba avanzar, cuando llega el resultado final no concuerda en nada con lo que esperaba la dirección.

    En ambos casos se llega al fracaso. En el primero, porque no avanzar significa perder oportunidades muy valiosas. En el segundo, porque o bien se debe empezar el proceso otra vez, o bien porque se deja lanzar el resultado sin que la dirección crea realmente en él. A fin de cuentas, el directivo no es un superhéroe, por lo que debe externalizar sus funciones. El beneficio será completo para todos.

    Otro fallo en la delegación está en la falta de humildad: 'sí, te paso el balón, pero me lo devuelves de inmediato porque no terminarás bien la jugada'. Delegar bien es saber dejar libertad al delegado y moldear su acción con tintes de mentorización.

    Y aquí entra el tema de rendir cuentas. El directivo debe rendir cuentas a quien delega. El delegado debe tener la capacidad de levantar la mano cuando vea que hay cosas que no funcionan. La fiscalización mutua es un ejercicio muy sano, porque las reglas están siempre sobre la mesa y todos saben que si se las saltan tendrán una alerta.

    El directivo también debe pensar en la estrategia de la empresa. Todo aquello que toque el corazón de la estrategia debe estar bajo el mando del máximo responsable. Más que delegar, aquí se trata de definir bien las funciones necesarias a ejecutar y aplicarlas con un equipo muy próximo.

    También hay ámbitos en los que delegar es poco recomendable. Ello, sobre todo, se refiere a la delegación entendida como la externalización, o la subcontratación interna. En este sentido, la innovación, por ejemplo, no se debe delegar. Debe dirigirse cualquier proyecto de innovación desde la propia compañía, con la ayuda de terceros que sepan de ello, pero siempre con la disposición del mando sobre el proyecto.

    La salud financiera de la empresa tampoco se debe delegar. El directivo, aun en una pequeña empresa, debe tener conocimiento de los números para entender todos los ‘reportings’ que le pasa la gestoría. En empresas medianas o grandes empresas ya se presupone que las finanzas de la compañía disponen de un departamento a cargo de ellas.

    Otro ámbito que debe mantenerse interno es la identidad corporativa y todo lo que se mueve a su alrededor. Otra vez, se puede externalizar el apoyo en la generación de la estrategia, y la ejecución de los proyectos, pero siempre bajo el paraguas de la dirección interna.

    Delegar bien y saber qué delegar facilitan la labor directiva y agilizan la producción en un camino correcto. Entonces no hay obstáculos que frenen el éxito de la organización.