Opinión

Desconfiar menos de la lateralidad

  • Miércoles, 14 de Febrero del 2018 CEDE

    Hay espacios desconocidos y poco explorados, laterales, que pueden ser muy fértiles para las empresas. El día a día mata cualquier posibilidad de entrar en ellos. La visión panorámica de la dirección es quien tiene la llave para desbloquearlo y avanzar por caminos fructíferos para la estrategia empresarial.

    Todo empieza con el pensamiento lateral. Alguna vez se puede hacer el ejercicio de, ante un acto, evento, concierto o película, observar alrededor la reacción de las personas ante lo que se presencia. La información obtenida nos da unos matices espectaculares sobre posibles mejoras. Otro caso puede ser el de aplicar a un producto de, pongamos, literatura, una campaña de marketing propia del sector de la automoción. ¿Imposible? No. Simplemente es atreverse con la lateralidad.

    Lo lateral son aquellas zonas que nunca se han planteado porque no tienen supuestamente sentido ante lo establecido. En el ámbito empresarial, tanto puede aplicar a mercados y clientes como a procesos. ¿Por qué no se aborda habitualmente?

    La primera razón es las priorizaciones que generan el día a día empresarial. Nunca parece que haya tiempo para ver opciones distintas. La segunda razón es la estabilidad de la propia empresa: se dispone de un portfolio y las ventas se mantienen y hasta crecen. ¿Por qué mirar cosas nuevas? La tercera razón es la desconfianza en lo nuevo, lo distinto, lo impensable.

    De esas tres razones, las más críticas de superar son la segunda y la tercera. Es muy habitual el sentido de urgencia mal aplicado: ahora que la empresa empieza a ir mal debemos hacer de manera rápida y a la desesperada lo que sea para salvarla -debemos innovar, debemos hacer nuevos estudios de mercado, debemos atacar los costes...- Cuando una empresa va bien, es el momento perfecto para explorar nuevos ámbitos. Mirar en lo lateral. Y aquí aparece la desconfianza hacia algo nuevo y desconocido.

    Centrémonos en la lateralidad en mercados y clientes. Un ejemplo que ya hemos tratado en este boletín es el de los hoteles. La estrategia de negocio se ha ampliado a partir de añadir nuevos clientes desvinculados del alojamiento: los que quieren aparcar y los que quieren practicar deporte. ¿Alguien pensaba hace veinte años que aparcaría en un hotel igual que aparca en un parking privado cuando está en una ciudad o población grande? ¿Alguien creía hace veinte años que pagaría una entrada individual para ir al gimnasio de un hotel antes de volver a entrar a la oficina? Hoy en día esta oferta existe. Los hoteles han visto nuevos nichos con ofertas disponibles que estaban pensadas solamente para los que se alojan en su establecimiento.

    Otro ejemplo lo tenemos en el sector de la alimentación. Hay empresas que, de ser productoras de recipientes para cocinar, se convertirán pronto en empresas de servicios para una alimentación nutritiva y equilibrada. ¿Algún veterano o veterana de la empresa pensaba hace veinte años que dejarían de producir moldes para pasar a participar en el desarrollo de productos con nutrientes adecuados?

    Estos dos ejemplos, y muchos otros que se han dado, dan cuenta de cómo es posible confiar en el pensamiento lateral aplicado a la estrategia de negocio. Es evidente que la fase de test previo es necesaria, pero muchas veces se trata de espacios en los que las empresas del sector funcionan y, lo que hace la nueva empresa, es entrar en ese ámbito, aunque no sea el suyo de origen. Son las arenas estratégicas de las que se habla en foros académicos: mercados en los que lo que importa es cubrir con recursos necesidades de los no-clientes  -clientes impensables hasta ese momento- para la nueva empresa. Este camino, pues, es una muy buena opción para ser explorada.