Opinión

Emprendedoras: Rivalidad Femenina, análisis de roles y dinero

  • Jueves, 4 de Junio del 2015 Alicia E. Kaufmann, catedrática de Sociología de las Organizaciones (Universidad de Alcalá de Henares) y Coach Ejecutiva Senior. Ximena Muñoz Vivas, consultora de Naciones Unidas y profesora del IE Business School Publicado en Capital Humano, Wolters Kluwer

    A través de los años el "Organizacional Rol Análisis", se ha convertido en una de las técnicas más poderosas para analizar cómo las personas toman su autoridad. Esta metodología se surge en el año 1968, en el Grubb Institute en Londres, para analizar el comportamiento organizacional vinculado al entorno laboral. El objetivo del método consiste en trasladar el rol que uno ocupó en el hogar al entorno laboral, detectar repeticiones y ser consciente de los procesos que tienen lugar bajo la superficie.

     

    La tarea consiste en comprender el rol ocupado en la familia de origen y contrastar con la experiencia laboral actual. Cada sesión consta de máximo dos horas. Se trata de una metodología dinámica que trae aparejada un efecto multiplicador de ideas.

     

    A partir de los seminarios y sesiones de coaching ejecutivo que desarrollo en la actualidad, diseñamos, junto con un equipo, un cuestionario de 50 preguntas, informatizado (1) , se observaron una superposición de roles en ambos sistemas.

     

    Por dar un ejemplo, un profesor de Instituto aludió al vínculo afectivo distante, con sus padres quienes los meses de verano lo enviaban con abuelos o tíos, la comunicación no era fluida y en su vida familiar se sentía bastante solo. Cuando relató la situación familiar actual, con sus tres hijos y el vínculo con sus alumnos se producía un fenómeno análogo. Se dieron los primeros pasos en la resolución del problema, al darse cuenta de la analogía entre ambas situaciones e iniciar un proceso de cambio.

     

    En la misma reunión una Directora de RR.HH. comento su situación familiar. Era la mayor de dos hermanas, cuando su padre falleció ella asumió el mando. Su familia le consultaba todo. Cuando relataba la situación en su empresa, estaba sorprendida de que sus 200 informáticos le consultarán absolutamente todo, lo que desemboco en un desgaste y agotamiento crónico. Fue fácil percatarse de la compulsión a la repetición en esta situación.

     

    Sirvan estos dos modelos, para ilustrar la continuidad de roles de una esfera a la otra. La toma de conciencia de la situación permite su transformación. El objetivo principal radica en la descripción que el cliente hace de su lugar de trabajo y las vivencias en su día a día. Antes de cada reunión, al revisar los materiales de la sesión anterior, el consultor formula una serie de preguntas.

     

    Estas se vinculan a su desarrollo de carrera, haciendo hincapié en las relaciones de autoridad que se establecen entre los distintos miembros de la familia. Se considera la generación de padres y abuelos, por parte de ambos progenitores. Se presta particular atención a las "decisiones" (cómo las toman) y "acciones" (cómo se actúa) en su día a día laboral.

     

    Esta información, revela la percepción, consciente e inconsciente, que la persona tiene del sistema, producto de sus experiencias pasadas, que no necesariamente están en relación con el rol laboral actual. Por ejemplo, un director puede decir a José, su colaborador, que dada su sobrecarga de trabajo le envía a un ayudante y José, puede interpretarlo, en base a sus experiencias previas, como un insulto y un ataque a su autoestima.

     

    En tanto que la evidencia procede de las vivencias del cliente, el consultor ha de chequear de manera permanente las emociones que le producen estas revelaciones. De manera análoga se producen situaciones de transferencia y contratransferencia durante una sesión de coaching. Desde esta perspectiva, "estar en rol" constituye un principio regulador sobre la experiencia vivida en entornos de alta complejidad, teniendo en cuenta la interacción entre sentimientos, ideas y motivaciones. Todo ello integrado y expresado, a través del comportamiento organizacional del individuo.

     

    Nadie se puede atener de una manera estática a su rol, ya que continuamente surgen imprevistos a los que se ha de dar respuestas. "Estar en rol "siempre está vinculado a contextos cambiantes", y a mentes flexibles. Estar en rol significa, ser capaz de formular, y descubrir de una manera intuitiva un principio regulador dentro de uno mismo, que nos permite gestionar nuestra conducta en relación a las necesidades del sistema. De allí, que nos referimos a las "personas en rol". 

     

    En tanto que el mundo interno de la persona tiene elementos estables, que se mantienen en estado de flujo: comprensión, introspecciones, recuerdos, nuevas vivencias, que interactúan entre sí. De un modo similar, en el mundo externo permanentemente se producen, transformaciones, que se han de asimilar. De ello se desprende que, tomar el rol y la autoridad, representa un proceso dinámico en constante movimiento.

     

    Por ello es posible que situaciones negativas se tornen en positivas. Es como un marinero en alta mar, que en una tormenta ha de realizar movimientos y poseer destrezas que le permitan llegar intacto a buen puerto. De un modo análogo, en los lugares de trabajo, los entornos y las unidades internas están en permanente transición, trayendo aparejadas ansiedades de intensidad diversa, que necesariamente acompañan a todo proceso de cambio. Cuando la persona asume su rol puede detectar que para el adecuado desempeño de rol "necesita tomar su autoridad", para que se produzcan los resultados esperados en su organización. Hoy los entornos, las unidades internas y las organizaciones se hallan en un contexto de cambio permanente, por ello el "rol nunca puede ser estático" sino expuesto a ajustes. De ahí que el modelo de "ordeno y mando" resulta caduco, para la sociedad actual.

     

    CLASE SOCIAL Y DIFERENCIA INTERGENERACIONAL: CASO "LA DEUDA"

     

    Dos consultoras, ambas emprendedoras; dos comportamientos ante un mismo problema incomodidad de los triángulos y un problema,…cómo gestionar algo más que una deuda.

     

    Este caso relata la forma en la cual dos mujeres en momentos diferentes, una en plena consolidación profesional de los 30 años y otra en plena crisis de los 50 años, con perfiles profesionales similares, complementarias entre sí en lo profesional, transcurren a lo largo de tres años en un vínculo que va desde la confianza a la desvalorización debido a la gestión de una deuda económica y emocional.

     

    Martha y Camila son similares, ambas de origen latinoamericano y economistas, ambas viviendo culturas diferentes, una en Estados Unidos y otra en España; ambas divorciadas y casadas con hombres varios años mayores que ellas. Ambas emprendedoras, crearon sus empresas con una visión estratégica estrategia para aportar ideas innovadores en un sector competitivo como las grandes corporaciones multinacionales. Ambas son activas y seguras de sí mismas. Hasta aquí las similitudes, ahora las diferencias.

     

    Martha, es la mayor de cuatro hermanas de una familia de clase media poco sofisticada, con una fuerte presencia paterna y una relación distante con su madre. Ella no ha sido madre pero como hermana mayor tuvo que ocuparse de sus hermanas. En especial al nacer Inés, la menor y con 14 años de diferencia, debido a problemas en parto que derivó en meses de recuperación en el hospital y cuyas secuelas requirieron años de tratamientos.

     

    Camila es la menor de tres hermanas, de clase media, de familia culta, donde el conocimiento era considerado la principal fuente de riqueza. Creció con el afecto de las típicas familias inmigrantes del norte de Italia. Contó con el apoyo incondicional de su abuela y su madre. La independencia y la autosuficiencia fueron las bases que le transmitieron dos generaciones de mujeres emprendedoras. Su abuela fue corbatera de una compañía inglesa, su madre fundadora de una industria de revestimientos que supo salir delante de fuertes crisis económicas. Su padre, distante, competitivo, exigente, con una relación tensa marcada por descalificación. Consideraba que los logros de Camila nunca eran suficientes, redoblando ésta actitud a partir de los 19 años cuando Camila anuncia que está embarazada, que no se casaría y que continuaría estudiando.

     

    Durante las sesiones de coaching, Camila comentó dos sueños recurrentes a lo largo de su vida. Uno que volaba en una nube, análoga a una alfombra mágica, y el segundo, que se escondía detrás de un gran jarrón de cerámica, como una niña que se protege. Este sueño que ha seguido hasta hace muy poco, representa la necesidad de Camila de tomar distancia de situaciones conflictivas. La nube representa estar en lo alto, ver la situación desde lejos, evitar la confrontación, pero también otra hipótesis explicativa de "estar en la nube" es no procesar lo doloroso que le resulta la actitud de su padre. También estar en la nube alude al vínculo de Camila con las nuevas tecnologías, que le permite desplazarse, a la velocidad de la luz en la sociedad del conocimiento.

     

    El jarrón, representa una especie de escudo, es muy grande y pone una distancia entre ella y los demás. Constituye una manera de salvaguardar su vulnerabilidad, sus emociones. Y fue así que Camila terminó su carrera, estudiando de noche y trabajando durante el día. Centró todo su esfuerzo en brindarle a su hijo un entorno familiar de contención y afecto. Su hijo es hoy un adolescente seguro en sí mismo, cosmopolita, buen estudiante y deportista de alto rendimiento que ha viajado por los cinco continentes, con elevados valores éticos, afectuosos y solidarios.

     

    Martha y Camila se conocieron en España, en el marco de una reunión académica. Congeniaron e iniciaron una relación profesional que fue creciendo a lo largo de los años. Martha no necesitaba darle demasiadas explicaciones a Camila, existía complementariedad y confianza. Ambas crecían profesionalmente y Martha delegaba en Camila la toma de decisiones y gestión de proyectos complejos. Camila apostó por este vínculo y se desplazó a Estados Unidos por una temporada para consolidar su propia empresa y, desde allí, contribuir al desarrollo de la Consultora de Martha. La realidad que allí se encontró, desembocó en el conflicto actual.

     

    Al llegar a Estados Unidos, se suma a la empresa una nueva integrante, la hermana menor de Martha, Inés, que fue recientemente despedida de su trabajo. Las fricciones comenzaron cuando empezó a ser notorio que las aptitudes de Inés para desarrollar el rol de consultora eran insuficientes. Inés y Camila tienen la misma edad pero por su trayectoria profesional y personal son totalmente diferentes en términos de experiencia y madurez. En ese contexto se inició una relación de aparente aceptación.

     

    A partir de la incorporación de Inés, la manera en que Martha trataba a Camila cambió. Se evidenciaba la protección a su hermana menor, justificando la inexperiencia y siendo Camila quien se hacía cargo de esas tareas. Aun así Martha la criticaba y la presión laboral incrementó. La tensión aumentaba hasta el punto que se volvió insostenible cuando las facturas por los trabajos realizados se acumulaban y los pagos se postergaban contantemente.

     

    UNA CUESTIÓN DED EMOCIONES Y PERCEPCIONES

     

    El vínculo de confianza se empezó a derrumbar, Martha esgrimió un sinfín de excusas respecto de los compromisos de pago y continuó descalificando el trabajo de Camila. Se hacía evidente que el dinero de Camila estaba destinado a pagar las falencias (carencias) de su hermana Inés. Este hecho hizo reaccionar a Camila e identificar qué era lo que realmente le molestaba y qué acciones debía tomar para revertir la situación.

     

    Martha ante los reclamos de saldar la deuda reaccionaba de forma violenta y agresiva. Martha reveló una actitud prepotente, culpando a Camila que era la responsable de crear una situación tensa por reclamar su dinero. Camila mantuvo la objetividad de pedir ayuda para resolverlo de la mejor manera posible. Martha paso de la idealización a la denigración de su hasta ahora, valiosa colaboradora Camila.

     

    Tras una serie de sesiones de coaching psicodinámico Camila identifico que el problema no era la parte material de la deuda. Lo que realmente había desestabilizado a Camila eran los comportamientos que por momentos, podrían calificarse de maltrato psicológico. Ella se sintió desvalorizada y le resultó insostenible seguir tolerando la agresividad, emoción predominante, que se había impuesto en la relación.

     

    Camila siguió la estrategia planteada en las sesiones de coaching, transformó el enojo en acciones prácticas, identificó sus sentimientos y los transformó en toma de decisiones efectivas, con un objetivo claro; cobrar el dinero adeudado. Transformó un sentimiento de desvalorización en acción. Fue práctica y comprendió las frustraciones de Martha hacia las carencias de su hermana menor.

     

    Camila, finalmente tomo su autoridad interior, valoró el trabajo que había realizado y definió nuevas reglas de juego. Propuso un plan de pago mensual y un seguimiento, previo a la fecha de pago, lentamente recuperó su deuda y la relación no se rompió de forma abrupta. Varios dígitos en juego, que le permitieron crecer material y personalmente.

     

    Adicionalmente a la gestión de la deuda, el caso muestra la rivalidad que en ocasiones surge entre mujeres profesionales, en especial cuando la diferencia generacional, puede vivirse como una amenaza. La crisis de la mediana edad, 50 años, puede presentar múltiples caras frente a dos mujeres más jóvenes. La palabra en inglesa de deuda es "dept", que cuando se pronuncia resulta parecida a "death", que es muerte. Cuando en un vínculo, no se comprende las emociones que se mueven por debajo de la superficie, pueden desembocar, en el mundo real, como en esta situación, en la muerte de la relación.

     

    También simboliza, como algunas mujeres, identificándose con el modelo masculino, optan por la agresividad y la violencia, como manera de mostrar su supremacía, olvidando que este tipo de comportamientos, forman parte de liderazgo ya caducos, y que la mujer cuenta con otras fórmulas, mucho más efectivas, para lograr acuerdos y cooperación. Como dice un adagio africano, "Si quieres llegar rápido ve solo, si quieres llegar lejos, vete con los demás… "