Opinión

Empresas y directivos: una nueva radiografía

  • Jueves, 23 de Marzo del 2017 CEDE

    Las cosas se mueven en las empresas como respuesta a la misma sociedad. Las características y capacidades de los directivos se modifican, tanto en las posiciones clásicas como con la aparición de nuevas necesidades para ser cubiertas. El aumento del talento en todo el espectro de la empresa también obliga a aumentar perfiles con responsabilidades. La radiografía, ahora, de una empresa vislumbra un resultado nuevo que se consolidará con el paso del tiempo.

    Regeneración, aplicación de nuevos inputs y asignación de nuevas responsabilidades. Una empresa, ahora, es como un mapa orgánico con distintas vías de comunicación, algunas con peaje y otras de libre circulación. Eso sí, siempre en dos sentidos, de entrada y de salida. Algo impensable en 1990. Posiblemente, tampoco visible a finales del pasado siglo XX. Este mapa se multiplica por ’n’ si lo aplicamos a la sociedad. Por lo tanto, las personas al mando de los equipos de esas organizaciones también deben haber cambiado.

    Tenemos un primer aspecto que es el tan analizado, estudiado y publicado, entorno global. Esta es una realidad. El crecimiento de las organizaciones, de todos los tamaños, deben saber que puede ser global. La competitividad, entonces, responde a la propia digitalización, y a una producción y una logística externalizadas. Quienes están a la cabeza de la empresa deben asumir ese reto.

    En las áreas de tecnología y sistemas saben, ahora, del predominio de la multicanalidad de la oferta y del propio consumo. A su vez, a la ingente captación de datos se le debe añadir el análisis de los mismos, con la creciente automatización de ese análisis. La asignación a las personas responsables se dirige hacia proponer y disponer de herramientas para ofrecer la tecnología adecuada en el canal adecuado, y para captar y analizar correctamente los datos.

    Algo muy similar ocurre con los responsables de marketing y comercialización. Ahora hay una interrelación directa con tecnología y sistemas. Las estrategias están enfocadas a la misma multicanalidad y a la captación en tiempo real de consumo para captar necesidades inmediatas. Sin olvidar, como comentábamos en el anterior artículo de opinión, los estudios de mercado fundamentados a partir de estrategias previamente bien definidas.

    ¿Y la gestión del talento? Hay nuevas integraciones, bajo la categoría de ‘talento abierto’. Existe el talento nómada, no vinculado directamente con la organización; está el talento de los millennials y el de sistemas de producción externalizados.

    Hasta aquí saldría una radiografía con resultados diferentes pero con los mismos protagonistas. La siguiente novedad está en la aparición de nuevos puestos de decisión, con nuevas responsabilidades, ante nuevas necesidades y con talento nuevo que añade valor a la empresa. Es, por lo tanto, una radiografía muy distinta. Es la consecuencia de ofrecer espacio a ese talento nuevo que entiende las nuevas necesidades, y que aporta unas capacidades distintas. Lo expone muy bien un reciente artículo en Fast Company. Hablan, por ejemplo, del nuevo puesto del director de experiencia de usuario, para considerar la aplicación de insights de usuario en todas las operaciones de la compañía. O del responsable de automatización, para dar servicio a todo aquello que está automatizado o que se podría automatizar. Hasta hacen referencia al responsable de relaciones con los ‘freelance’, que serían los representantes de aquel talento nómada del que se ha hablado anteriormente.

    Estas nuevas aportaciones de los directivos, y la aparición de nuevos puestos, son una realidad que obligan a la empresa a transversalizar y a abrir fuera sus interrelaciones. Posiblemente, esa nueva radiografía sería más fidedigna si estuviese en 3D. Tiempo al tiempo.