Opinión

Equilibrio en la gestión de equipos

  • Jueves, 23 de Enero del 2020

    La gestión de equipos implica distintas actitudes y aptitudes para encajar bien las piezas. Incidir más en un aspecto en relación a otros puede romper el equilibrio. El punto medio, que evite el excesivo control o la integración excesiva como si se fuese uno más, es la mejor receta.

    El mejor regalo para los directivos es saber que el equipo tenga confianza en sus decisiones y, a su vez, que tenga la sensación de que ha podido participar en ellas. Ello no tiene que implicar que se establezca necesariamente una relación de amistad.

    Es más, ese regalo será aún más valioso si la confianza y la participación se circunscriben estrictamente en el día a día laboral. Significará que lo que se potencia es el talento y la capacidad de guiar y reforzar las características únicas de los miembros del equipo.

    Porque, ¿qué es lo que puede generar una gestión desequilibrada de los equipos? En primer lugar, estaría el solamente mentorizar. Una dirección que simplemente guía al equipo, da consejos, está alejada de los procesos que construyen proyectos. Esa realidad, al final, puede girarse en contra de los objetivos marcados. Los equipos trabajan por su cuenta, crean por su cuenta y pueden llegar a decidir sin la validación de su responsable.

    En segundo lugar, el desequilibrio puede llegar por un exceso de control. Ese exceso se materializa en, precisamente, la toma de decisiones a espaldas del equipo. El control se aplica principalmente a los procesos, de forma muy meticulosa y detallada mediante 'reportings' constantes de lo que se debe realizar. El equipo acaba por ver solamente el árbol y no el bosque, por lo que el desánimo termina por dominar el quehacer diario.

    En tercer lugar, se puede desequilibrar la gestión del equipo con una excesiva integración en el quehacer diario. Ello se materializa en la participación extrema en todos los procesos, con la intención de generar la sensación de que se está al lado del equipo. La palabra extrema implica que la dirección permite dar voz al equipo, pero sin dejar en realidad que esa voz sea determinante en la generación de proyectos.

    A partir de aquí, ¿cómo se puede encontrar ese punto medio que facilita el equilibrio final en la gestión de los equipos? La clave está en saber mentorizar, controlar y participar en los procesos.

    Una mentorización correcta es aquella que se aplica cuando se ha conseguido que el equipo funcione como un reloj hacia los objetivos. Ello supone que previamente se ha co-creado un plan de acción y unas tareas determinadas.

    Este último punto está plenamente relacionado con la forma de control. Si se crea un plan de acción conjunto, con unos hitos y funciones asociadas, entonces es fácil activar el proceso para llegar a los objetivos. El control está en los hitos, y no en los procesos. El equipo sabe que la dirección mentorizará cuando haya dudas antes de llegar al hito, o cuando el hito haya tenido un cierto desvío por circunstancias ajenas al proceso.

    De todos modos, hay también la oportunidad para la dirección de participar en los procesos. Aquí se debe dar voz al equipo, añadir mejoras a soluciones propuestas, y argumentar correctamente soluciones que no están alineadas con la estrategia. Porque precisamente la gran labor de la dirección está en conducir el proceso para que siempre esté alineada con la estrategia de la organización.

    Finalmente, y vinculado con el anterior artículo de opinión que publicamos, es absolutamente necesario interconectar todas las direcciones para, en definitiva, hacer que ese equilibrio interno en los equipos se escale a toda la empresa.