Opinión

Con errores se avanza

  • Jueves, 16 de Febrero del 2017 CEDE

    Equivocarse, tener errores, es un valor para evitar inacciones y para avanzar, con la capacidad incluida de reconocerlos y de conocer el por qué de los mismos. Y los directivos tienen un papel importante en aplicarse la dinámica y en trasladarla al equipo.

    Apalancarse en el error como gran mantra para el éxito es, en sí mismo, un error. Se ha desmitificado bastante la idea de que el fracaso es una obligación para tener éxito. Porque, precisamente, en esa idea se han escudado muchas decisiones que, de por sí, eran incorrectas. Pero con errores se puede avanzar. El gran reto está en aprender de los momentos complejos y, como directivos, ayudar a otros a equivocarse correctamente.

    De hecho, según un estudio de Chartered Management Institute, mas de la mitad de gestores de proyectos creen que han tenido dificultades en gestionar los problemas, con efectos negativos posteriormente al considerarse fracasos. A su vez, la mayoría de estos consideran que con ayuda de sus superiores para afrontar el problema, así como con apoyo personal de los mismos, todo habría sido distinto.

    El valor, entonces, está en que las personas que toman decisiones escuchen frases como “Me da igual que tengas errores, lo único es que no haya sorpresas”, “Si no hacemos errores es que no trabajamos con suficiente esfuerzo” o, aún más claro, “El 51% de tus decisiones deben ser las correctas, siempre que el otro 49% de decisiones no nos destruya”.

    Esto necesita de una capacidad directiva para incidir en los equipos y que tengan confianza en las decisiones, siempre con ese margen de error necesario que muestra capacidad de acción.  El primer aspecto recae en proveer de una dirección clara en global y en los proyectos concretos: qué llevamos a cabo, para qué y hasta donde queremos llegar. El equipo debe saber qué se tiene que hacer.

    El segundo aspecto es tener una visión holística del equipo. Son personas, por lo que se las debe tratar como tales. Ello no significa que un directivo deba ser el amigo y consejero de todos, pero sí estar atento a lo que le ocurre en sus vidas para actuar cuando sea necesario reforzar la confianza. Precisamente, el potenciar la confianza es un tercer aspecto que puede tomarse de forma independiente. Finalmente, está la escucha activa de todas las opiniones para fundamentar cualquier decisión. Esa escucha permite incorporar inputs que amplían el radio de conocimiento necesario para enfocar correctamente la toma de decisión.

    Con ese ejercicio se consigue conducir al equipo para mitigar los efectos de las equivocaciones. Ello significa que, por un lado, se deben dar opciones para que caminen solos en la exploración para el desarrollo de un proceso. Por otro lado, está la aplicación de la misma medicina en los propios directivos. Esto tiene mucho que ver con el aprendizaje de la función directiva. En ese proceso se pueden definir cuatro etapas.

    En la primera etapa, el directivo necesita la mentoría de sus seniors en la propia organización. Es el momento de tocar poco lo que fuciona, aprender del interno y estar receptivo a lo que saben los que tienen experiencia. La segunda etapa incorpora ya una nueva capa de autoría propia en la dirección de los equipos. Aumentan las responsabilidades porque ya se dispone de la aprobación de los superiores. El siguiente paso, como tercera etapa, supone integrar a la función de ser el nodo del equipo la de ser un nodo en sí del ecosistema de liderazgos en la organización y de otros stakeholders fuera de ella. Aquí entra en juego la capacidad de aprender de otros equipos y de externos para ampliar las opciones propositivas, y para reforzar la mitigación de los riesgos. Una última etapa es la de pasar a ser mentor de otros líderes, dejar el paso a los nuevos.

    Para terminar, vale la pena tener en cuenta la frase del director general de Internacionalización de la Empresa del ICEX, Isaac Martín Barbero, en el último Liderando en Positivo de CEDE, cuando comenta que  “en un entorno cada vez más colaborativo es más importante no sólo reclutar sino enrolar y liderar”. En el ‘enrolar’ está la clave: conducir al equipo en su forma holística para que no tengan miedo al error para crecer personalmente, en la organización y con la organización.