Opinión

Formalizar espacios de conocimiento

  • Jueves, 20 de Abril del 2017 CEDE

    El intercambio informal de conocimiento, y experiencias, facilita la detección de oportunidades. Aunque parezca obvio el beneficio, sigue siendo necesario concretar su implementación de manera formal. Los directivos pueden impulsarlo y moldearlo para la capilarización en toda la organización.

    Los espacios de conocimiento son algo que se construye personalmente. En una empresa, el valor está en compartirlos en red a partir de motivaciones específicas. Por ello, cabe el liderazgo directivo. Además, también se pueden generar acciones entre los mismos directivos.

    Estas acciones no son nuevas. Hay un origen que sigue funcionando. Hablamos de las Comunidades de Prácticas (CoP). En el momento en que se abrió Internet, hubo una enorme difusión de plataformas digitales que facilitaban el intercambio de experiencias entre profesionales internos y externos. Se abrieron muchas CoP especializadas, en las que se llegaban a resolver problemas en empresas gracias a soluciones prácticas que habían desarrollado los miembros de la red. De hecho, la evolución actual de la comunicación online permite explorar nuevos medios para esas CoP, más ágiles, rápidos y casi a tiempo real.

    De todos modos, los espacios de conocimiento a que nos referimos van más allá en cuanto a valor aportado. Pueden ocupar el mismo tiempo y efectividad que las CoP, pero están más enfocados y disponen de un elemento de contacto directo que refuerza la confianza para conseguir los objetivos marcados.

    Este último es el punto de partida para la formalización de los espacios de conocimiento. Los directivos son los que juegan el papel de impulsores. Así, cabe trabajar primero los retos que la compañía, o el departamento en cuestión, desea abordar -los espacios de conocimiento son aplicables tanto en las grandes empresas como en las pequeñas y medianas-. Esos retos deben incorporar el 'para qué' se quieren trabajar, en relación a lo que se quiere conseguir con su desarrollo.

    El siguiente paso es detectar las necesidades que se quieren conocer para profundizar en el reto. El directivo debe, entonces, delegar el liderazgo del proceso a alguien interno que tenga conocimiento y capacidades para realizarlo. Ello permitirá descubrir las aportaciones que son imprescindibles, las cuales están seguramente entre el talento de la propia empresa y fuera de ella.

    Aquí entra ya en juego el diseño del proceso según lo que se quiera conseguir. Puede ser que se busque una simple inspiración para aproximarse a tendencias, o que se desee ir más allá para generar acciones específicas. La clave siempre estará en abrir el proceso a la participación de expertos mediante dinámicas establecidas que provoquen la aportación constante de conocimiento de valor.

    En el caso de querer concretar acciones posteriores enfocadas al mismo negocio, el proceso implicará la realización de sesiones de trabajo de intercambio de procesos y de generación de prototipos con, otra vez, actores internos y externos a la compañía. La flexibilidad de equipos con alto grado de autonomía en las grandes y medianas empresas, y de las propias empresas pequeñas, será determinante para que el final del proceso no caiga en saco roto.

    Esa formalización necesaria de los espacios de conocimiento no es baladí. Muchas veces, la falta de disciplina termina en que un buen modelo se diluya en el aire. El liderazgo desde arriba es una oportunidad que los directivos no deben desaprovechar.