Opinión

El futuro estratégico es el presente

  • Jueves, 24 de Enero del 2019

    Ejecutar una estrategia de forma estructurada es siempre necesario en cualquier compañía. Eso son los procesos. La flexibilidad de adaptación al mercado es otra necesidad. Los directivos deben disponer de un modelo de visión con conocimiento del presente para abordar con éxito los avances exponenciales actuales. La estrategia de futuro se debe detectar en el aquí y ahora.

    En el sistema de educación pre-escolar y primaria apareció, no hace muchos años, una nueva forma de advertencia: el espacio para pensar. En lugar de expulsar al alumno, o de castigarlo, se les indica que deben ir al 'espacio para pensar'. Allí deben dedicar un tiempo a reflexionar el por qué han hecho lo que han hecho, y evaluar si realmente está bien o mal. En algunas organizaciones también se popularizó lo que se conocía como el Pensódromo. En este caso, es un espacio para desconectar y disponer del entorno necesario para abstraerse y producir mejor, analizar tranquilamente y pensar, nunca mejor dicho, en nuevos temas.

    ¿Qué tiene que ver el 'espacio para pensar', o el Pensódromo, con el futuro estratégico? Es una metáfora tangible sobre la necesidad de vincularse con la realidad actual sin que esta eclipse lo que es posible para el futuro inmediato.

    El mercado avanza y cambia, igual que la producción de la oferta disponible. Una buena estrategia debe cubrir ese presente radicalmente modificable. Y en las organizaciones hay obstáculos que dificultan la oportunidad de detectar los cambios y construir esa estrategia.

    El día a día es una losa para cualquier proceso innovador o transformador, directamente vinculados con la estrategia. Mientras puede ser superado para formular el cambio, el día a día puede liquidar cualquier intento de ejecutar el plan de acción definido.

    Tampoco se libra de esa presión diaria la gestión del talento en la organización, algo también relacionado con la estrategia. Conocer poco a quienes trabajan en la empresa, porque el tiempo y los resultados inmediatos lo impiden, genera una panorámica muy nublada de las capacidades que pueden existir y que se pierden en el cosmos empresarial.

    Por lo tanto, disponer de equipos y espacios geotemporales dispuestos a observar y pensar es el primer elemento que debe hacer la dirección para impedir que la empresa entre en un agujero negro sin estrategia válida ante el presente cambiante.

    Con ello es posible detectar correctamente el dónde está la organización en su entorno, en si responde al mercado y a sus clientes, y en si hay soluciones más allá de su propia cadena de valor interna. Ello permite, por ejemplo, nutrir y nutrirse del ecosistema. Es factible también detectar nuevas industrias o industrias emergentes con sistemas de observación y de gestión fluida e interactiva del conocimiento.

    En ese contexto creado, mediante una metodología preestablecida -metodología Lean, Agile, Design Thinking, …hay muchas y buenas- se puede definir la estrategia adecuada. Puede pensarse a dos años vista, pero la empresa debe ser capaz de percibir el primer año los cambios necesarios para cambiar el rumbo o, si no, para preparar ya una nueva estrategia. Ese pensar, ver, planificar y actuar debe ser una constante. El presente ya dicta más que nunca el futuro.