Opinión

Innovar y volver a lo básico

  • Miércoles, 27 de Mayo del 2020

    En poco tiempo han ocurrido cosas que hasta entonces se habían estancado. La pandemia ha hecho que se haya generado un espacio de activación acelerada de soluciones para cubrir necesidades existentes. La reinvención para innovar se acompaña, también, con cierto retorno a los estándares básicos de la gestión.

    Renovación y 'back to basics'. Avances y moderación. Estos dos conceptos se unen en este laboratorio de innovación acelerada por obligación en el que nos encontramos. La necesidad obliga a las empresas a repensar su oferta y sus procesos. También mueve a los profesionales hacia aspectos conocidos y más conservadores ante la duda. Aunque esos últimos puedan ser una antesala a nuevos cambios, lo cierto es que se ejecutan.

    En cuanto al repensar ante la oferta y los procesos, aquí cabe valorar el corto y el largo plazo. En situaciones de crisis como la actual, el corto plazo sirve para superar el escollo y sobrevivir ante la adversidad. Es necesario analizar posteriormente si esos cambios van a aplicarse al largo plazo. Ello implica reorientar la misma estrategia.

    Aquí es muy importante el análisis de datos. La gestión de los datos sirve para el hoy y para el mañana. Al ser complicado saber qué ocurrirá en unas semanas ante tanta incertidumbre, los datos son clave para disponer de una fotografía para la toma de decisiones. A su vez, se dispondrán de patrones de comportamiento que, posteriormente, pueden servir para ver si se modifican o se mantienen cuando llegue la 'nueva normalidad'.

    Otro elemento clave es la innovación. Si esa está en el adn de la empresa, será muy fácil su implementación. Si no hay cultura de la innovación, será más complejo. Es entonces cuando en situaciones como la actual se puede aprovechar como una oportunidad para activar los procesos de innovación en una organización.

    Lo cierto es que la supervivencia del negocio obliga a la innovación. La descentralización de la misma es la mejor receta. Los equipos autónomos para desarrollarla son extremadamente efectivos. A partir de una estrategia de definición de retos y soluciones conjunta y transversal se pasa luego a la diseminación. Cada célula de innovación es la que entonces puede activar de forma muy ágil la ejecución necesaria.

    Otro aspecto que ya hemos comentado en los últimos artículos de opinión es la digitalización acelerada que esta situación ha generado. Los procesos se han digitalizado de una forma extrema. El teletrabajo es el gran ‘mantra’ de las empresas en estos momentos. Pero también se ha acelerado la digitalización en los servicios de venta y de postventa. Y, evidentemente, se ha replanteado mucho la integración en breve de procesos automatizados en la fabricación industrial.

    Lo que aún se denomina transformación digital ha pasado ya a ser una estrategia casi obligatoria. Posiblemente el paso ahora es el de la formación acelerada en procesos digitalizados. Aquí habrá gran espacio para la gestión del cambio.

    Los cambios han ido acompañados de la vuelta a activos clásicos en la organización que pasan por alinear, fidelizar y saber predecir futuros. Ante nuevas estrategias, nuevas alineaciones. Ante nuevos procesos, nuevos formatos de fidelización. Ante incertidumbres, integración de capacidades para saber predecir posibles cambios.