Opinión

Las duplicidades

  • Jueves, 16 de Enero del 2020

    Las tareas y funciones duplicadas en una organización restan productividad y cualquier opción de mejora. Esto puede ocurrir tanto en grandes empresas como en pymes. Existen oportunidades para solventarlo.

    Cerrar acuerdos con proveedores por separado. Activar un proyecto cuando por otro lado se había cerrado la continuidad del mismo. Disponer de doble información de clientes, en documentos distintos de departamentos distintos. Activar una solución por parte de un equipo de la empresa, mientras otro equipo que participa parcialmente en ella la tiene desactivada. A esas realidades se les suelen sumar las frases 'No sabía nada', 'No me lo había dicho', '¿Este tema no era solamente nuestro?'.

    He aquí el habitual mundo de las duplicidades. La duplicidad de tareas y de funciones es un hecho que tanto puede afectar a grandes organizaciones como a pequeñas y medianas empresas.

    Es muy sorprendente como en pequeñas organizaciones también hay duplicidades. En este caso ocurre más en procesos que en grandes decisiones, pero el efecto es igual de negativo para el quehacer de la empresa.

    Las duplicidades son aquellas situaciones en las que un proceso tiene dos, o más, nodos de decisión que no se comunican entre ellos. El proceso avanza hasta que llega un momento en el que se destapa la existencia de dicha duplicidad.

    Dar vuelta atrás para devolver la situación a su punto óptimo tiene sus dificultades. Pero es la única forma para revertirla y que haya el impacto mínimo. Porque el impacto implica costes, tanto en recursos como en oportunidades: tiempo y productividad malogrados, opciones de innovación y nuevos proyectos con dificultades para avanzar.

    ¿Qué razones generan la duplicidad? La principal de ellas es la falta de comunicación interna formalizada. Pueden existir canales informales de comunicación, pero son espontáneos y dependientes de la confianza.

    Otra causa es la falta de transparencia, o la transparencia mal entendida. Ello está completamente vinculado con la colaboración entre personas y equipos. Cuando se incide en la colaboración, la transparencia es una consecuencia que permite disponer de visibilidad de lo que ocurre. Está ligado, evidentemente, con la comunicación y con procesos establecidos.

    Finalmente, hay una razón de psicología interna. Los egos, la ultracohesión de equipos o la desconfianza por perder posicionamiento interno si se da información son aspectos muy personales que deben suprimirse y, a su vez, compensar con mejores beneficios una vez suprimidos.

    A partir de aquí, el mejor punto de partida para romper con las duplicidades es implantar la idea de que toda la organización se mueve hacia un único objetivo y que hay que compartir tanto los ámbitos especializados como los puntos en común. De aquí nacerá una transparencia bien entendida.

    De ello se puede derivar un proceso definido de comunicación, con información de valor compartida. Existen herramientas que permiten incorporar ese proceso Ello significa disciplina de uso, pero a su vez que sea de forma ágil.

    Finalmente, hay un aspecto importante a destacar. Los directivos son los que pueden velar por la transparencia, y por convencer de que la interrelación no resta méritos, i de que nada es propiedad de uno sino de toda la organización.