Opinión

Potenciar, alinear y coordinar

  • Jueves, 15 de Junio del 2017 CEDE

    Rodearse de los mejores y conducir el barco hacia la meta marcada ha sido y es una labor directiva común. Ahora se acentúa por las posibilidades que hay en la gestión abierta de la información. Las herramientas existen por doquier. El papel de mentor de los directivos se hace más evidente, para potenciar las capacidades del equipo, alinearlo y coordinar los procesos.

    En la mayoría de encuentros entre inversores y emprendedores hay la figura de los mentores. Su papel es el de escuchar los proyectos y bajarlos a la realidad. Habitualmente son directivos que aportan la experiencia de su recorrido, con el aprendizaje previo de los fracasos y los éxitos. Muy pocas veces deben aportar conocimiento sobre el contenido del proyecto, o de los procesos para presentarlos correctamente. Las herramientas existen. Están ahí. Ese mismo papel que esos directivos-mentores ofrecen a los proyectos a invertir puede aplicarse también a sus propios equipos. Y aquí entran las nuevas formas de trabajo que deben plantearse las empresas y sus directivos.

    De hecho, en uno de los recientes Desayunos CEDE, el consejero delegado de Amadeus IT Group, Luis Maroto afirmó la necesidad de hacer una reflexión para anticiparse y evolucionar hacia el futuro mejor para las empresas y la sociedad. Y aquí, Maroto hizo hincapié en la creación de los trabajos del futuro, una responsabilidad que “hay que asumir entre todos los agentes clave: empresas, gobiernos, instituciones educativas y empleados”.

    Los trabajos del futuro pueden perfectamente radicar en, como decimos en el titular, potenciar, alinear y coordinar a las personas. Y en la misma educación puede empezar el ciclo. Algunas universidades españolas ya se plantean actuar en ese sentido con la modificación del formato de enseñanza. Se empieza a plantear la necesidad de sacar a los alumnos del aula para potenciar sus capacidades, y alinearles con el conocimiento necesario que pueden profundizar con las herramientas existentes. El profesorado, como el directivo, coordinaría a los equipos y les haría el papel de mentor para dirigirles hacia el objetivo marcado.

    Hay otros casos aún más sorprendentes que pueden emularse en el interno de una compañía. El exitoso emprendedor en serie y mentor Jeff Hoffman, miembro directivo de la Global Entrepreneurship Network explica cómo un joven de un poblado africano le pidió ayuda para validar una idea de negocio para solucionar un problema que había detectado. Hoffman se desplazó hacia allí y detectó cómo el joven había aprendido a montar la idea, preparar el plan de negocio y la presentación a ‘inversores’ mediante un curso online gratuito del MIT, unas cuantas charlas especializadas en TEDx y algunos planes de negocio en presentaciones Slideshare. Y todo ello, bajando por la tarde después de trabajar a la ciudad para conectarse gratuitamente en un Internet Café. Fue entonces cuando Hoffman ratificó que la labor de los líderes y directivos es conducir correctamente a equipos que, igual que los alumnos, disponen de herramientas para el acceso ilimitado a la mejor información.

    El directivo debe ser capaz de ver la fotografía de su equipo, y salirse de ella para conseguir enfocarla lo más nítidamente a los objetivos estratégicos de la empresa. Es por ello que el equipo lo deben configurar personas muy capacitadas, con mejor conocimiento que el propio directivo. Ello lleva entonces a evitar el control férreo, más propio de las inseguridades, y el freno de los procesos. Se acentúa la fluidez y la creencia de los miembros del equipo en ellos mismos.  Y todo ello aplica tanto a las grandes empresas, como a las pymes y a las mismas startup.