Opinión

Potenciar el modelo de trabajo en 'hub'

  • Jueves, 25 de Abril del 2019

    Una empresa puede trabajar como un 'hub' que interrelaciona sus recursos con recursos externos para desarrollar soluciones. Eso también es aplicable a la creación de equipos en las propias organizaciones. Sumar talento y capacidades siempre añade valor a los objetivos.

    Los modelos de negocio de la innovación abierta deben funcionar como un 'hub' con conexiones a soluciones y capacidades. El profesor y creador del concepto de innovación abierta, Henry Chesbrough, así lo expresa. Chesbrough lo ejemplifica con la idea de una plataforma en la que aterrizan soluciones y capacidades, se ensamblan y despegan productos y servicios finalizados.

    Ello es posible gracias a saber gestionar dicho ensamblaje. Existe un previo, un durante y un post en esa gestión. En el previo cabe disponer de los retos necesarios a desarrollar y generar las ideas adecuadas para los retos, siempre centradas en el usuario final.

    El durante es la gestión del ensamblaje: en la plataforma abierta del negocio, qué capacidades tenemos nosotros y cuáles son las que debemos buscar fuera. Lo mismo ocurre con las soluciones predisponibles dentro y fuera de la organización.

    Una vez disponemos de ese listado, es el momento de ensamblar las disponibles y las que vienen de fuera. Ello implica una importante labor de adaptar la cultura interna con la de las incorporaciones externas. Deben haber, pues, unas reglas de juego y de funciones muy claras, y a su vez una flexibilidad importante entre todos los que participan en el proceso.

    Finalmente, el momento ‘post’ es la decisión de si se debe mantener ese ensamblaje para posteriores soluciones, o se liquida porque hay nuevos retos con nuevos potenciales ensamblajes.

    Hasta ahora todo lo expuesto se basa en un negocio en global. Ese concepto sirve también para aplicarlo a la gestión de equipos. Un equipo puede incorporar el modelo hub. Los internos son el propio equipo. Los externos pueden ser de otros equipos de la organización, y de fuera de la misma. Aquí el valor es el mismo que en un modelo de negocio en 'hub': se integran al equipo las capacidades necesarias para un objetivo concreto, lo que potencia mejores opciones de consecución de ese objetivo.

    Aquí lo importante es tener en cuenta que no se crea un grupo de trabajo, sino que se amplía el equipo de trabajo. El trabajo en grupo es la suma de individualidades que se coordinan para llegar a un logro. El trabajo en equipo es un grupo de personas, con un mismo reto que trabajan conjuntamente para desarrollarlo.

    El proceso para crearlo también implica disponer de ese reto que servirá para definir qué capacidades tenemos que incorporar a nuestro equipo. Es muy interesante considerar que en el interno de la organización puede haber disposición de capacidades en otros equipos. Hasta puede ser que sean de departamentos muy distantes en cuanto a funciones. Pero el talento está, a veces oculto, y cabe detectarlo para integrarlo en un trabajo concreto si tiene unos conocimientos que el equipo original carece. A veces, también, es necesario buscarlo fuera de la organización.

    En todo caso, las empresas que facilitan esa generación de equipos en formato ‘hub’ disponen de origen una organización transversal en su modelo. Saben que muchos pueden participar en todo. Ello no quita que, también, cabrá gestionar la adaptación a la propia cultura del equipo. Por mucho que haya una cultura global en la empresa, cada equipo, cada departamento, dispone de unas formas de funcionar específicas que deben ser la base, con flexibilidad por ambas partes, para que el trabajo en equipo sea beneficioso.

    A fin de cuentas, el talento suma. Potenciar el modelo ‘hub’ en los equipos es un modelo muy potente para que esa suma sea efectiva.