Opinión

El proyecto, el cliente y los tiempos

  • Jueves, 17 de Mayo del 2018 CEDE

    La ejecución de un proyecto es algo en el que los tiempos tienen una gran importancia. La gestión debe considerar la planificación, la aprobación del cliente y las validaciones pertinentes para avanzar. ¿Sencillo? Más que eso, el sentido común y la capacidad de ajustarse sin comprometer a nadie en el equipo son los aspectos que conducen al éxito.

    Cualquier proyecto se alarga siempre más tiempo del previsto para su entrega. Siempre hay temas imprevistos que lo modifican. El objetivo es conseguir ajustarse al máximo a la promesa realizada. Esa promesa debe ser realista. Lo que está claro es que ni se puede engañar con promesas irrealizables, ni se puede alargar por culpa de quien lo ejecuta.

    Dirigir un proyecto incluye distintos aspectos. Cabe gestionar recursos, controlar el presupuesto, dirigir a personas para conseguir el tiempo marcado y dirigir la relación con el cliente. Este último ámbito es, posiblemente, el más importante. El proyecto lo ha comprado el cliente, y él será el usuario final. Por lo tanto, con él se debe contar desde un inicio.

    Aquí es donde entramos en la previa al inicio de la ejecución: el plan de acción. Toda propuesta debe incluir un plan de acción, con unas fases y unos tiempos establecidos. Quien dirige el proyecto sabe de los recursos que puede disponer y de los tiempos que les puede asignar. Si ha participado en la venta, o es un cliente recurrente, puede hasta conocer -u obtener de un CRM completo- el comportamiento del cliente ante los proyectos. Por lo tanto, se pueden ajustar muy adecuadamente esas fases y tiempos. Pero, y siempre hay un pero, esa planificación deberá ser ratificada con el cliente.

    ¿En qué consiste la ratificación? Básicamente en aprobar las fases, los contenidos de esas fases, y los tiempos de las mismas. Y, en esos tiempos, se debe incluir la validación por parte del cliente antes de entrar a la siguiente fase. La dirección debe ser flexible en este punto, pero también convincente. Si el cliente exige acortar los tiempos, entonces cabe argumentarle que ello implicará más dedicación de recursos en exclusividad, por lo que aumentará el precio: si se quiere igual con menos tiempo, valdrá más.

    También es clave determinar quién será el interlocutor durante toda la ejecución. Eso es importantísimo, porque si la interlocución incorpora distintas cabezas sin un liderazgo claro, el proyecto es fácil que se debilite en cualquier punto.

    Aquí entra una de las características de la persona que dirige un proyecto: capacidad de resolver imprevistos y flexibilidad en beneficio de la empresa sin menoscabar el beneficio del cliente. Para ello, se debe ser una persona con capacidad de comunicación y empatía, saber negociar bien para dar la máxima rendibilidad al proyecto.

    Y, ¿internamente? Si presuponemos a la persona una buena disciplina organizativa y de planificación, el siguiente paso es el ser motivador con el equipo y, a su vez, determinante en la toma de decisiones cuando se muestran debilidades o dudas.

    Por lo tanto, se vislumbra la necesidad de un equilibrio entre lo que ocurre dentro de la empresa y el cómo se comporta el cliente. Es un clásico que muchas veces se retrasen cosas porque el cliente no ha dado su aprobación. Por ello, como decíamos, es importante marcar cuándo, en las fases, el cliente deberá validarlas. Si queda escrito y aprobado en la propuesta inicial, los malentendidos serán mínimos.

    Los directivos no pueden ser ajenos a estos procesos. Tanto en la elección de quien lidera proyectos como en el conocimiento del proyecto en sí. Asignar la dirección a alguien sin considerar las competencias citadas es una llamada al fracaso. Eso es importante, porque la responsabilidad última será del directivo. Elegir bien, mentorizar bien y saber ajustar cambios cuando sea necesario. Al final, como se dice siempre, es más caro recuperar a un cliente insatisfecho que ganar uno nuevo o mantener a los existentes.