Opinión

Talento interconectado

  • Jueves, 11 de Julio del 2019

    Los equipos intercontectados interna y externamente proporcionan resultados efectivos y enfocados a las necesidades conjuntas. La desconexión entre ellos es el reflejo de una lucha de poder innecesaria y altamente negativa para las organizaciones. La falta de apertura al exterior es propia de mentalidades cerradas alejadas del contexto actual.

    Competir y defender un espacio propio para dar el máximo a la organización es muy loable. Posiblemente sería más preciso incorporar la palabra coopetir en lugar de competir. La coopetición supone apostar por lo propio sin cerrar las puertas a los competidores. En una organización esta máxima debe estar altamente potenciada. Es la semilla de la interconexión entre los equipos. El talento abierto.

    Imaginemos que hay un nuevo proyecto en la organización, con un equipo de personas nuevas incorporadas y de personas de otros departamentos dedicadas a ello. Es bastante habitual que las segundas vean como una carga esta nueva asignación. Salen de su zona de confort. Se termina el 'business as usual'. Su agenda de trabajo y de distribución de tiempo se ve afectada.

    Solamente podrá revertirse la situación en el caso de que la dirección de esas personas crea en esa coopetición, con un plan de trabajo y de integración determinado, las motive, apoye y empuje a colaborar con ese nuevo equipo. Ello implica un trabajo previo con el equipo directivo a la cabeza y con la connivencia del departamento de recursos humanos.

    Si no ocurre así, el fracaso está asegurado. El proyecto se encontrará con muchos obstáculos. Las nuevas incorporaciones se desanimarán y, al final, nada llegará a buen puerto.

    A partir de aquí, ¿cómo debe ser un plan para interconectar a los equipos? En primer lugar, los retos de partida deben construirse conjuntamente. Desde la dirección deben marcar la visión y la misión. Posteriormente, se debe construir un relato conjunto con el máximo de representantes de los departamentos. De aquí saldrá uno o más retos a conseguir con el nuevo proyecto.

    Solamente con esta acción interparticipativa se conseguirá la adopción de candidatos internaos para sumarse a su desarrollo posterior. Es una cosa nueva, construida conjuntamente, y con visos de poder generar una nueva carrera profesional.

    Eso da lugar al segundo paso: montar un plan de acción de proyecto con objetivos y recursos. Puede realizarse con el clásico modelo de gestión de la innovación: retos, análisis de las necesidades de los clientes, selección de soluciones y proyección de la definición de la solución y de su desarrollo para salir a mercado. Esa última parte es la que se deberá desarrollar con el nuevo equipo.

    Aquí aparece el tercer paso para interconectar a equipos: definir el equipo necesarios para cada plan de acción de cada nuevo proyecto. Esos son equipos transversales y con nuevas incorporaciones, con dirección propia y con el apoyo del resto de direcciones para redistribuir las tareas y el tiempo dedicado. Aquí, el departamento de recursos humanos, como hemos dicho, tiene mucha acción a desarrollar.

    Finalmente está el abrir esos equipos interconectados con el ecosistema externo. Ello supone la traslación del concepto de innovación abierta a la de talento abierto. Evidentemente, esta parte puede ser crítica por la confidencialidad de los proyectos. Esto es perfectamente superable con sólidos acuerdos de propiedad intelectual y de confidencialidad, así como de un mensaje claro de que todos pueden ganar con la colaboración mutua.

    Hoy en día, el crecimiento exponencial está altamente vinculado a esa interconexión del talento. El precio a pagar debe ser el saber moverse fuera de las zonas de confort y el conceder la apertura a mentalidades cerradas.