Opinión

Trabajo líquido

  • Miércoles, 25 de Enero del 2017 CEDE

    Definitivamente, la sociedad es líquida, como decía el sociólogo recientemente desaparecido Zygmunt Bauman. Lo estanco dificulta cualquier avance. La interconexión existente da fluidez y regeneración de inputs. En esta sociedad, las personas que saben moverse en la liquidez disponen de más opciones o, como mínimo, de distintas opciones. Si la sociedad lo es, las empresas también son líquidas. Y su activo ‘personas’ debe alimentar esa concepción. Para alimentarla necesita herramientas y formatos de desarrollo adecuados. Es el cambio de la concepción del trabajo, de la gestión de los equipos y de los espacios. 

    Servicios que aporten una alimentación equilibrada. Incorporación de atención sanitaria primaria. Espacios que permitan el intercambio entre personas de la empresa, pero abiertos a su vez a personas externas. Sistemas de trabajo flexible bajo la consecución de objetivos, con la presencialidad incluida. Que ir a la oficina no sea un lastre por su entorno. Las personas de la sociedad líquida necesitan espacios líquidos y procesos líquidos.

    Es evidente que partimos de un concepto que hace años que el sociólogo Zygmunt Bauman teorizó, pero ahora más que nunca se ha hecho evidente. En un trabajo sobre la oficina perfecta, desarrollado por CBRE, destaca que para atraer talento deben apostar por la tecnología, la conciliación, la flexibilidad, los espacios saludables, programas de bienestar y servicios al empleado. Los tres primeros ya son una ‘comodity’, los tres últimos responden a conceptos más nuevos en el entorno laboral -no tanto en su origen, al ser aspectos que también hace tiempo que se exponen, sino por ser algo por lo que todos somos más conscientes-.

    En concreto, el fomento del bienestar pasa por sensibilizar activamente desde las empresas en todos los ámbitos de la salud y el bienestar, incorporar programas de ejercicio físico y para cuidar a la propia mente. Y ello con el objetivo que pueda ser ejercitado también fuera de la propia oficina. Hay ejemplos de grandes corporaciones que aplican dietas personalizadas a los trabajadores adaptadas a su organismo y a su diagnóstico de salud. La consecuencia: se sienten mejor, trabajan mejor, se cansan menos y duermen más.

    De hecho, se puede afirmar que la concepción de los espacios de trabajo debe basarse en los mismos modelos usados para definir productos o servicios: centrare en el usuario mediante técnicas del design thinking. ¿Una oficina con compartimentos estancos –los extendidos ‘boxes’- luces poco agradables y sillas incómodas está pensada para el usuario? No. Está pensada en aumentar supuestamente la productividad. Pero, si se satisface al usuario a partir de sus necesidades reales y detectadas con él, la productividad acaba aumentando más.

    Y, ante ese modelo integral de espacio de trabajo, aparecen las figuras del Feel Good Manager y del Chief of Work. Son conceptos distintos, pero novedosos. El Feel Good Manager sería la persona encargada de velar por el bienestar de los trabajadores. El Chief of Work es aquella figura que coordina bajo un propósito único los recursos humanos, la tecnología y los lugares de trabajo. Así, el Chief of Work activa todas las teclas de un plan integral para satisfacer a los trabajadores, con el objetivo de mejorar su calidad y la calidad de los propios resultados de la organización. El Feel Good Manager hace seguimiento para saber los grados de ‘feeling good’ de las personas, mejora los puntos críticos y plantea nuevos enfoques allí donde aún no existen.

    Las empresas, las organizaciones, deben actuar para incorporar la transición hacia esas nuevas dinámicas. Los que generan el continente –las edificios de oficinas- y el contenido-los diseños de los espacios de trabajo- ya empiezan a considerarlo como un valor. Pero, lo que es más importante, las personas que están en las empresas, en su vida diaria, posiblemente actúan de esa forma. La presión, por lo tanto, está asegurada. La transformación es necesaria.