Opinión

La transformación, nada nuevo

  • Jueves, 25 de Mayo del 2017 CEDE

    Los tiempos para el cambio en las organizaciones se acortan. Las causas aparecen con más rapidez. Pero la transformación y el cómo implementarla siempre ha sido un elemento a tener en cuenta, con sus fundamentos y sus formatos, de forma reactiva o preventiva.  

    El entorno supone facilitar la conciliación y adaptar los procesos. La tecnología incide también en modificaciones en dichos procesos. El mercado pide evolucionar en la oferta. Esos son fundamentos de la transformación. Aparecen y se modifican, ahora, con más rapidez, aunque siempre han existido. La diferencia en estos momentos es que la transformación en las organizaciones para adaptarse a dichas modificaciones debe ser una capacidad intrínseca, no aleatoria, coordinada desde arriba y participada transversalmente.

    Bajo este punto de partida, el gran espectro de la transformación está en las mismas personas que conforman la organización. Modificar la cultura es un camino lento, pero necesario. Por ello requiere concreción, responsabilidad y consistencia. Y liderado desde arriba. Los primeros que deben comprar el cambio son los directivos. Si no, el fracaso está asegurado.

    Una vez comprada la transformación, la dirección debe mostrar al resto, con honestidad y sinceridad, que cree en ello. Las capacidades que deben trabajar son la conducción del cambio, la disponibilidad para responder a cualquier ‘feedback’ y una comunicación fluida. Ello no significa un exceso de reuniones y de peticiones de comentarios, pero sí crear ciertas experiencias formalizadas para que toda la organización sepa que cada tiempo habrá un espacio de diálogo e intercambio sobre el cambio.

    Es un buen momento aquí para recordar el proceso de transformación que plantea John Kotter. Indica ocho pasos. Lo primero, crear un sentido de urgencia en la organización. La necesidad del cambio se debe plantear como una oportunidad que no debe ser aplazada. Posteriormente, cabe crear un grupo de creyentes del cambio detectados en todos los niveles de la empresa, coordinarlos y guiarlos. A este grupo, en tercer lugar, cabe hacerle partícipe de una visión estratégica que visualice las diferencias con el pasado y potencie iniciativas que se vinculen directamente con el futuro.

    Con esos tres pasos, es el momento de masificar el mensaje y las acciones de transformación: siempre bajo el manto de que es una oportunidad y con un sentido de urgencia. Aquí ya empieza a necesitarse un cambio en la propia organización de la empresa: los procesos ineficientes y las jerarquías obstaculizantes deben ser erradicadas. Esta es la parte más compleja, porque es cuando empiezan a aparecer las resistencias, de las que hablaremos más adelante. De momento, avanzamos que con la generación de acciones exitosas a corto plazo se permite crear un entorno propicio para insertar la transformación. Es por ello que cabe reconocer esos logros a sus protagonistas, y reclutar a voluntarios para que participen en siguientes.

    Esos primeros éxitos deben, entonces, continuar con nuevas acciones, de forma sostenible y no acelerada. Los cambios, unos detrás de otros, siempre cuando se haya visto el éxito de lo realizado. A medida que la máquina del cambio se va engrasando, su institucionalización es más factible. Es entonces cuando se deben articular correctamente las conexiones entre los nuevos comportamientos y sus éxitos, y hacerlo de forma continuada hasta que son suficientemente fuertes para reemplazar los viejos hábitos.

    En todo ese proceso, como hemos indicado, aparecerán las resistencias. En realidad, los que no quieren apuntarse al cambio, aunque la dirección lo promocione, temen a la pérdida de status y de salirse de su zona de confort. Muy posiblemente deberán aprender nuevas capacidades, y hay dudas ante si podrán adoptar esas competencias. Las consecuencias, como indica el investigador Ken Hutlman, pueden ser activas o pasivas. Así, hay quien activamente ridiculiza las actividades de transformación, o manipula su éxito. Esos casos deben cortarse de raíz. De forma pasiva, hay quien simula la aceptación pero no sigue las pautas y las ignora. Esos casos deben tratarse para positivizarlos e incorporarlos al proceso.

    La transformación no es algo nuevo: es necesaria cuando, holísticamente hablando, el entorno conduce a ella. Ahora ese entorno es cambiante con más celeridad, por lo que cabe siempre tener a la organización preparada a tiempo para modificarla.