Opinión

Transiciones imperceptibles

  • Miércoles, 18 de Octubre del 2017 CEDE

    En todo proceso profesional hay un momento de transición. Se cambia la posición en la propia empresa o se va a una nueva empresa o proyecto personal. La gestión de esa modificación en un equipo debe ser lo menos imperceptible posible, tanto para el grupo como para los clientes. Mano izquierda, determinación y denotar que ‘no pasa nada’ aunque haya un momento ‘valle’ imposible de evitar.

    La empresa es un organismo nada estanco. La gente viene y se va. En las grandes corporaciones es algo inherente. En las medianas y pequeñas empresas también, y se puede notar aún más por cómo destacan las capacidades de quienes allí trabajan, al tener unos engranajes más sólidos, pero más expuestos a cualquier inclemencia. La gestión de la transición cuando aparece el cambio de personas es importantísima, y debe incluirse en la labor del ‘día a día’ cuando ocurre.

    Lo más importante es integrar e implicar a quien sale y a quien le sustituye en todo el proceso de cambio. Como decíamos, cabe mano izquierda, determinación y denotar que ‘no pasa nada’ durante el ‘momento valle’ que existirá siempre. A la persona que dejará sus funciones se le debe hacer notar, con sinceridad y sin falsos cumplidos, la importancia de su papel mientras allí ha estado. Con esa persona se irá talento y conocimiento acumulado, por lo que es básico minimizar las fugas que pueda haber.

    Es evidente que traspasar el talento al siguiente es imposible -aquí está la labor de encontrar a alguien igual o mejor-, pero sí que se puede enlazar el conocimiento. Por lo tanto, cabe disponer de una buena estrategia para recopilar, junto a quien sale y quien llega, lo que ha acumulado. Lo más válido es convencer al saliente que su valor es imprescindible compartirlo con el que entra. Hasta se le puede eximir las últimas semanas de su labor diaria para que se concentre en ese traspaso de transición como si fuese un mini-proyecto. Esa implicación hará que todos se sientan más cómodos.

    Eso viene a colación porque hay bastantes casos en los que, cuando alguien decide marcharse, la reacción es presionarle para que termine más rápido y con menos tiempo lo que llevaba haciendo, para que así quede todo ‘limpio’. Gran error, porque lo único que se conseguirá es provocarle la animadversión hacia el trabajo y la sensación de ‘nada que perder’, ya que, aunque no finalice lo encomendado, seguirá marchándose.

    ¿Y a la persona entrante? El directivo debe hacer la primera recepción para introducirla a la empresa, y acompañar a ambos en la primera toma de contacto con el equipo. A partir de ese momento, el papel de ‘anfitrión’ de la persona saliente es indispensable. Facilita el conocimiento del mapa de actores y de procesos existentes en el interno. Como siguiente paso, está la de introducirla a los clientes. Eso debe hacerse cuando ya ha pasado un tiempo –unos días, una semana- después de haberla incorporado en los procesos: qué se hace, cómo se hace y hacerlo con el apoyo de quien sale. Entonces, ya se realiza el paso con los clientes.

    Sobre la comunicación del cambio al equipo y a los clientes, la mejor opción es la menos formal y más gradual: ni un correo electrónico frio, ni cuando el cambio es ya definitivo. Se debe integrar un trato personalizado con los receptores, con mucho tiempo de antelación y con la seguridad informativa de que el cambio será imperceptible gracias a una nueva persona. ¿Quién debe hacerla? Primero de todo, la dirección junto con los implicados, porque se da un sentido de responsabilidad de la empresa necesario. Una vez realizado el primer paso, internamente el directivo debe conducir ese cambio, pero intervenir lo mínimo. Externamente, la cadencia puede ser más lenta, porque cabe moldear bien las posibles reacciones de los clientes.

    Todo cambio es un movimiento tectónico que genera cierto desequilibrio. Con las reflexiones y modelos expuestos aquí la transición hacia el nuevo equilibrio debe ser lo menos perceptible posible.