Opinión

Ventas, gestión sin números

  • Jueves, 14 de Septiembre del 2017 CEDE

    Detrás del dato, hay personas. Detrás de la automatización, hay personas. También en ventas. El dato y la automatización estaban antes que las potentes herramientas digitales actuales, en otro formato. Son una potente palanca para los procesos, y en especial para las ventas. Aquí volvemos a conectar con las personas, que son las que ejecutan este proceso y contactan directamente con el cliente. La gestión del equipo de ventas, pues, necesita buscar el equilibrio para conducir hacia resultados a ese talento.

    Un papel en blanco, sin clientes, y con un objetivo al final de año de haber vendido igual o más que tantos miles o millones de euros. En todo el equipo de ventas, tantos papeles iguales con el mismo objetivo, posiblemente proporcional a las capacidades de cada uno. Si la gestión de ese equipo se centra exclusivamente en controlar si se van cumpliendo los números para llegar a lo marcado, es bastante posible que no se consiga. Se debería incorporar también la gestión del comportamiento de los que venden, del cómo se hace el proceso, con una estrategia conjunta y un trato personalizado si hiciese falta.

    En el caso de las ventas, los números son el qué se quiere, y la gestión debe centrarse mucho en el cómo se puede conseguir. El símil del manual de instrucciones puede servir. Debe haber un manual de instrucciones común, pero, como ocurre en la vida real, hay partes de ese manual que unos las entienden mejor que otros, y viceversa. Por lo tanto, cabe también la necesidad de ayudar a entender esas partes más complicadas a quienes lo requieran. El responsable del equipo debe construir las claves del manual: acciones específicas, detalladas si se presta, que, una vez se repitan regularmente, podrán generar el objetivo marcado, el general y el específico para cada persona. Entonces, bajo ese manual, dar el apoyo a las personas convertirá el papel en blanco que decíamos en algo más amigable y realista para ser rellenado.

    El apoyo es hacer ‘coach’ al equipo. El ‘coaching’ no impone nada, sino que ayuda a reforzar las fortalezas y a disminuir las debilidades. El directivo de ventas es entonces algo más que un ‘controller’. Es alguien que puede detectar los puntos fuertes de las personas del equipo y elevarlas al conjunto, potenciar el emocional en momentos críticos y saber reconducirlo hacia la positivación para conseguir los resultados esperados. 

    El que el equipo sepa que puede contar con el líder en cualquier momento, refuerza mucho su confianza. Evidentemente, es algo aplicable a todos los departamentos, pero el de ventas es especialmente crítico porque es el eslabón de la cadena que genera los ingresos, por lo que la presión es alta.

    El control del proceso y de las personas que lo ejecutan, entones, permite aplicar de forma constante mejoras a ese proceso. Algo que el responsable de ventas debe tener muy en cuenta en su propio manual. Actualmente, las herramientas para la automatización de los procesos están muy avanzadas. La incorporación de la inteligencia artificial puede dar lugar a la misma mejora de esa automatización. Un mailing frío y automático a una lista interminable de contactos ‘fríos’ puede ser ahora un mensaje extra-personalizado, a una lista de contactos que disponen de detalles captados, por ejemplo, de los perfiles en redes sociales de esas personas. La clave está en qué mensaje y con qué frecuencia pero, sobre todo, en los datos disponibles para generar ese contenido y esa regularidad. El responsable de ventas debe estar en el diseño de esa automatización, y también en cómo las mejoras que incorpora la inteligencia artificial se pueden combinar con las que se incorporan directamente de las personas del mismo equipo.

    Todo este trabajo no debe estar aislado del conjunto de la empresa. El apoyo de administración y de operaciones es clave.